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我们的管理者总是需要助手，这是毫无疑问的。但每个团队对于这一职位的描述都不同，比如在有的公司，助手和秘书的功能相差不大；但在有的公司，却代表着下一任团队主管的人选——让他担任助手只不过是一种考察或过渡。
事实上，即便普通的部门主管，他也需要助手的协同作战，但麻烦在于，不少人缺乏对于助理一职的客观认识。但是，管理者并不知道自己的助手是否称职。这会给人事部门造成很大的困惑，所以作为领导者，你应该有一个对助理工作职责的全面认识。
机要文书。
协助老板或部门主管的工作，首要的任务就是负责部门或公司机要的文书，相当于秘书的工作。如果你正是这么使用助手的，那么他（她）只是完成了助理人员的初级和最基本的工作。
流程协调。
老板的助理应该做好对内的流程协调工作，这比整理文件重要得多。这个职位上的助理在团队内部进行一切基础“打点”活动，为老板下一步的工作做好准备，保证工作的有效执行，然后进行信息反馈，协助老板进行后续的决策。
外联工作。
助手的另一项工作是对外进行联系，协助上司建立和维护团队的对外关系，起着润滑剂的重要作用。
这一职责决定了其对任职对象的高要求，处在这个岗位上的人必须要有主动工作的意识，不能像普通文员那样只是被动接受任务（打印资料、收发文件）。还有很重要的一点是，这样的助手必须有广阔的知识面和敏捷的思维能力。他（她）的学习和适应能力要强，和领导一样具备大局观念。
分析一个人是否适合助手的职位，我们可以利用“能力素质模型”来进行，以分析胜任素质。“胜任素质”有两个衡量标准：
以工作业绩定优劣。
根据实际的工作业绩进行判断，而不是个人的感性判断。也就是说，要通过对他（她）工作情况的量化数据来评定助理的表现，不可凭空想象或只看表象。现实中，一些管理者往往想当然地进行分析，迷信一些浮于表面的行为特征。比如有的老板对助手的认识：“只要大方得体，长得漂亮，就可以胜任。”这种思路就是“参考”来的，大部分老板看到其他公司的助理基本上都根据这个标准招聘，所以他认为只要具备这个闪光的特征，就能够胜任这份工作。但事实上，这种闪光优势并不能直接与业绩挂钩。
能力与职责的相关性。
这个特点体现了“胜任素质”的动态变化。一个人的某种特征是否可以被定为胜任素质，与他（她）的工作内容有着莫大的关系。比如说，一个人精通IT并不代表他（她）可以成为优秀的员工，因为他（她）的工作单位是一家文化公司而不是IT公司，说的就是这个道理。
作为管理者，有一个胜任工作的助手，工作起来更能得心应手，对于助手是否胜任的评判机制一定要不断完善。
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