2001年12月11日，中國正式成為第142個WTO成員。我相信也許要到幾十年之後，歷史才會深深地體會這一天到來的意義。事件往往就是這樣，歷史如同人生，決定我們命運的往往就是那麼重大的幾步，但人卻往往要到臨死之時，才懂得這些重大的步驟對我們意味著什麼。
只是歷史不會死，歷史是用淘汰一代又一代人的生命來承接她的延續的。所以，我們只有跳出目前紛亂的環境，才會懂得這一天對於中國，對於我們這一代的意義，ＷＴＯ不僅僅是一個新的規則的開始，更是一代人登上歷史舞臺的開始。
總裁退休與接班人的四種模式
第一種：政府主導的國有企業換代模式
國有企業既然大股東是國家，那麼換代的主導也就是政府。2003年7月7日，合肥市政府一紙令下，美菱集團原任董事長張巨聲離任，同時接到合肥市政府退休書的還有榮事達集團董事長陳榮珍。
這僅僅是一個開始。一批著名企業才是主角，三九集團的趙新先、長城集團的王之，長虹的倪潤峰先後黯然出局。接下來中糧的周明臣，中海集團總裁李克麟，中航集團總經理王開元、東航集團總經理葉毅幹、南航總經理顏志卿，江鈴汽車的孫敏因為年齡原因被宣佈退休。
隨著國企強人的紛紛離去，一批以40多歲年輕人為主的少壯派開始走上企業帥位。王之、趙新先和倪潤峰的接替者陳肇雄、孫曉民及趙勇，周明臣的接替者寧高寧都堪稱少帥級掌門，接班時的年齡都只有40多歲，而趙勇是3位少帥中最年輕的掌門人，現年41歲。而出任國航、東航、南航三大航空集團掌門人的三位新銳李家祥、李豐華、劉紹勇也是名副其實的少壯派：劉紹勇46歲，李豐華54歲，李家祥稍大一點，今年55歲。
與換代同步的是，國資委組織22家企業面向海內外公開招聘23名高級經營管理者。這是繼6家中央企業首次面向海內外公開招聘7名高級經營者之後又一次全球大招聘。22名被聘用人員中最大的48歲，最小的34歲，平均年齡39.91歲。研究生學歷或具有碩士以上學位的佔70%以上。
這種換代給出的信號是什麼？答案是，國有大企業的老總要用業績說話。國資委已經與187戶中央企業負責人簽訂了年度經營業績責任書，啟動任期經營業績考核，187戶中央企業負責人年度薪酬也分為基薪和績效年薪兩個部分，類似於基本工資和獎金。如果經營業績不理想，企業負責人不僅將得不到“獎金”，而且可能下崗。
第二種：利益主導的資本意志模式
贏利永遠是資本的第一屬性，從當年的王志東退出新浪，到這兩年的林水星出走卓越網；雖然在2003年eBay完成對易趣的收購時，邵亦波非常肯定的說五年之內不會離開，但在2005年末，他還是卸任CEO、離開了易趣；在傳聞鼓譟了半年之後，周鴻煒離開雅虎中國，都是一出出資本逼退總裁的故事。
資本是不分國界的，2004年小天鵝公告，稱董事長朱德坤、副董事長歐式裕退出董事會，此前在斯威特取得小天鵝法人股大股東小天鵝集團65%股權獲國資委批准之時，斯威特總裁表示，要保持小天鵝品牌、註冊地和管理團隊不變。但頗具諷刺的是，短短1 8天之後，斯威特就將小天鵝功勳卓著的朱德坤及其老部下歐式裕和許中倫趕下了臺。
資本力量最經典的故事，是2006年9月11日，李一男重返華為。迴歸後的李一男職務為副總裁兼首席電信科學家，掌管華為戰略與市場部，這距離他的出走已經為時6年。李一男畢業於華中理工大學少年班，自加入華為開始便以火箭般的速度升遷，迅速成為華為最年輕的副總裁，為此一度有“任正非接班人”之稱。2000年李一男離開華為創辦港灣網絡，初期的兩年港灣業務飛速發展。而後，港灣與華為的競爭達到白熱化程度，公司開始出現危機。2006年6月，華為完成對港灣網絡的收購，李一男無奈地迴歸華為。
第三種：強人選接班人模式
總裁退到幕後、將自己選擇的接班人推倒臺前，這是理想的接班模式，當年的聯想集團將業務一分為二，柳傳志將楊元慶和郭為分別推到了聯想電腦和神州數碼這兩家子公司總裁的位置，但柳傳志退而不放的方式卻讓業界為之困惑。
目前中國真正成功的換代可能只有萬科王石。萬科集團在它20週年新聞發佈會上，王石正式宣佈，萬科已經完成了第一代管理層向第二代管理層交班的過程，以鬱亮為核心的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。
而早在這之前，王石就從結構上開始了他的退休安排，先是從2000年起實現總部專業化改造，把權力從諸侯收回總部，建立專業管理集權體系，讓一批職業經理人獲得職業管理的空間。隨後，王石又從空間上主動自我流放，爬山，航海，南極北極，讓萬科管理團隊放手管理，成功寫下了中國第一代企業家退出的一個經典故事。
第四種，家族繼承模式
家族式繼承在國內企業從來就沒有間斷過。下面就是一個簡單的名單：
l １９９２年，出生於１９７１年的魯偉鼎擔任浙江萬向集團副總裁，１９９４年接替父親魯冠球任總裁。５年後魯偉鼎赴美國讀書，回國後任萬向集團ＣＥＯ，成為萬向集團實質性“少掌門”；
l １９９３年，出生於１９６９年的洪忠信擔任福建勁霸時裝有限公司總經理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經營，洪忠信實質性接過父親手中的接力棒；
l １９９８年，出生於１９６４年的莫林弟擔任江蘇永鼎集團總經理，２０００年，接替父親顧雲奎任董事長；
l １９９９年，出生於１９７０年的丁志忠出任安踏（福建）鞋業有限公司集團總經理；
l ２０００年，出生於１９６９年的周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業股份有限公司總經理；
l ２０００年，出生於１９６５年的梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團董事長；
l ２０００年，出生於１９６６年的周海江接替父親周耀庭擔任紅豆實業股份有限公司董事長；
l ２００１年，徐文榮長子徐永安被正式任命為浙江橫店集團控股有限公司總裁；
l ２００２年，寧波方太廚具有限公司總經理茅忠群正式接替父親茅理翔主持全面事務；
l ２００３年，山西海鑫鋼鐵集團有限公司任命年僅２２歲的李兆會為集團新董事長，接替被槍殺的父親；
換代背後的矛盾衝突：決定第二代企業領袖命運的是獨生子女！
中國改革開放二十多年來，企業家的成長曆程在很大程度上是兩種力量交織作用的結果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。這二十多年在中國商業舞臺輝煌的大部分企業家，不管是廣為榜樣的海爾張端敏，還是若隱若現的聯想柳傳志，都既是經營市場的好手，又是經營政府關係的老手。在過去這二十多年，那些只顧經營政府關係的企業家肯定是長不大的侏儒，而那些只注重市場經營不懂經營政府資助的企業家，卻也只是曇花一謝。
所以，當中國進入WTO，進入全球化市場競爭之後，決定這一群體輝煌的力量發生了改變：不再是政府與市場的博弈，而是市場中本土化力量與國際化力量的合作與衝突。
一句話，中國的市場經濟發展道路中，決定中國企業家群體成長的基本矛盾已經轉變！
事實上，你會發現今天有關企業家問題的種種疑問，實質上反映的只不過是代表本土化力量一代人的終結與代表國際化另一代人興起之間的矛盾。代表政治經濟一體化，靠個人英雄才華打天下的能人階層即將從企業經營舞臺上消失，而代表WTO後職業化的企業家與經理層即將在企業經營舞臺上興起。
即將消失的不願消失，即將興起的急欲興起，這種矛盾可以說是今後五到十年裡中國企業變革的主要決定性力量，那些不願消失可以稱之為本土化力量，而那些急於興起的可以稱之為國際化力量。
本土化力量的典型代表是計劃體制的力量。政府作為資本所有者對經營者選擇，不僅限制了職業經理市場，更重要的是它沒有真正的利益標準：政府的標準是什麼？而決定誰當總經理的人並不對資產負責，這使雙方有“討價還價”的空間。國際化的典型代表是資本的力量：對資產負責的人來決定誰經營企業！
自己選接班人是兩種力量的交融，聯想的接班就是明顯的例子。當王選,柳傳志等一批本土化的企業家不得不在急速變革的產業鏈前出局，當一批批在IBM，HP影子下長大的三十多歲年青人正式進入聯想決策層，歷史會比我們現在的當局者更清楚這一里程碑的意義：中國專業經營市場的職業經理層正式登上歷史舞臺。
家族公司的接班無疑將成為中國企業一個重要話題，問題的關鍵並不在於父親把企業傳給子女，問題的關鍵在於兩代人之間的對接問題。
格蘭仕的梁昭賢畢業於華南理工大學管理系，１９９０年，曾赴香港進修了ＭＢＡ課程。方太的茅忠群１９９１年畢業於上海交大電力系統自動化專業，獲學士學位，１９９４年獲電力電子技術專業碩士學位。紅豆周海江１９８７年從深圳大學經濟管理系畢業，１９８８年在南京河海大學執教近一年，後又到南京大學、中央黨校、美國馬里蘭大學研修深造。
當然，也有一部分“民企二代”自父輩創業時就是父輩的搭檔，在父輩的言傳身教下成長。安踏（福建）鞋業有限公司集團總經理丁志忠在１９８７年，就被父親帶到北京，與同鄉一起做福建晉江運動鞋的銷售，在北京滾打了５年。福建勁霸時裝有限公司總經理洪忠信在做“少東家”的時候，也是一個普通的工人，睡車間、運貨物等瑣事無所不做。江蘇永鼎集團董事長莫林弟在父親的工廠裡從１６歲幹到了３４歲，才當上了總經理。
可以這樣說，中國家族企業的興盛問題，將很大程度取決於第一代創業者順利與子女，或繼承者的交接。從根本上講，真正的危機並示到來：如果說第一代企業家面對的是計劃經濟的管制危機，那麼，第二代企業家面對的則是市場經濟下的法治危機。如果說第一代企業家面臨的是六十年代，七十年代出生的員工的積極性危機，那麼，第二代企業家將會面臨的是獨生子女的責任危機！道理很簡單，獨生子女才是中國企業員工的主流，你不能夠領導獨生子女，就必然被獨生子女淘汰！
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