曾做过一个绩效管理项目，我们一上来就直接进入了组织指标设计和目标设定。没有管理访谈，没有企业诊断，也没有绩效管理诊断，最可怕的是连对企业的战略分析都没有。如果你是一个企业管理人员，或者你是一个略懂咨询的人，看到这里一定会嘲笑我，一定会认为我在胡来忽悠客户。
其实这种做法别说别人了，就连我自己一开始也心里打鼓：没有对企业战略的分析，能做好绩效管理吗，能做到绩效指标和目标的合理性吗？假如这些指标和目标偏离了企业的发展战略，再好的绩效管理又有什么用呢？但是当项目做到一定程度，我很惊喜地发现公司的管理与上一年相比有很大的进步。所以，我觉得我们不能一味夸大战略对管理的影响。
举一个例子来说明吧。十年前家电厂商们，如海尔、海信和TCL等都一窝蜂地开始做家用电脑，当时他们都请了咨询公司来为他们做家用电脑的战略研究，结果三家咨询公司所提供的研究报告内容非常相似，主要集中在这三个方面：
1. 未来家用电脑有没有市场？
答案是肯定的。咨询公司用大量的数据证明了家用电脑将是未来家庭里增长最快的家用耐用电器。
2. 能不能生产？
家电企业生产家用电脑当然没问题，加一个主机就行了。
3. 有没有市场，能不能把它卖出去？
当然有。使用原有电器的销售网络就可以销售，比如在卖场和专卖店销售家用电脑。
能生产，有未来，有市场，有销售网络，所以三家家电厂商都开始生产家用电脑，但今天我们在电脑市场上还能看到这三家家电厂商的身影吗？所以我说从战略方向选择上我们不能夸大战略对管理的影响。
再举一个例子，有一家国资委下属企业的二级公司，它有背景、有品牌，而且是三家研究机构合并而成的公司，研发能力非常强。它以生产除尘设备为主营业务，当年在市场中遥遥领先，其技术地位更是不可小觑，连国家生产企业的排尘标准都是由这家企业制定的。但他们却不会利用这种资源，也没有把这种资源转变成市场和利润。这家企业在06年就研发了PM2.5,而且知道它是未来发展的方向，但是一样没有把它市场化，没有把它变成市场、利润和竞争力。眼看其他同类企业在PM2.5市场纵横捭阖、吃香喝辣，这家公司却只能徒唤奈何。
公司上上下下都知道公司有战略、有方向，但就是没有管理，没有到达那个方向的路径和行动，所以战略、方向在这里毫无意义。
我们很多时候都夸大了战略对管理的影响，其实方向很多人都知道，说得更苛刻一些，对于很多企业，根本也不需要去过多研究战略和方向，因为西方成熟企业走过的路就是我们的方向，我们要做的、该做的只是加强自己的管理，找到到达那个方向的路径和行动方案。我们要埋头拉车，要勤奋学习，要提高效率和执行力，然后只需偶尔抬头看路，确认没有偏离方向就行了。
閱讀更多 踐行者管理學院 的文章
