随着国家关于零售创新的报告出台，很多工厂企业开始思索如何转贸易。但是，实际情况如何呢？
笔者有个朋友的企业，主要做挂烫机代加工好多年，前几年由于国外形势不好，开始思索内销。刚开始，
什么渠道都做，按工的模式来思考，给予客户底价，让顾客自行加价销售，不考虑营销费用，不考虑售后及公司经营费用。而且，前期还全面支持经销商做价格。结果，一年后，发现公司扭赢为亏。结果，第二年，老板继续加大投入，欲靠量博赢利，谁知亏损加剧。这时，老板发现问题了。开始调整策略，减少渠道，集中火力突破渠道；产品为王，调整产品策略，渠道定产品，不同渠道卖不同产品。最后，老板盈利了，而且越做越好。
那么，我们从案例得到什么启发呢？
1、产品为王：只做对的产品。从品牌定位出发，只做符合品牌调性的产品。一个品牌，不可能做了所有品类的产品，只做自己最熟悉的产品。譬如美的只做白小，他不会做黑电；格力专注空调，手机似乎一般。做好自己品牌调性和熟悉的产品，打造一流的产品。
2、渠道选择：只做对的渠道。从产品出发，只做符合品牌和产品调性的渠道。不是每个渠道都适合自己的品牌，自己的产品。LV和古驰不可能在街边小摊上卖，否则调性就错了。两元店的商品也不能在山姆等高端卖场销售，否则采购经理的大脑就进水了。因此，在选择渠道时，建议选择符合自身调性相符的渠道。
3、价格定位：适合的高阶定价。根据品牌的定位，产品的调性，和渠道的定位，制定适合的高阶定价。产品是有有生命周期的：有导入期，有成长期，有衰退期。导入期，是为了分摊前期模具和市场推广费用，价格高阶，同时试水市场。成长期，通过跑量，提升产品销售规模，获得利润。至于衰退期，一般品牌不愿碰到。
4、人员架构：只选对的，不选差的。对的员工，事半功倍，错的员工，事倍功半。哪怕多花钱，只是能做事的员工，都没有关系。因为他能让你迅速提升销售，迅速占领市场。所有的付出，在经营的过程中，全部赚回来了。因此，作为工转贸的公司，留给工厂的时间不多，如何找到合适的人显得非常重要。
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