去年12月15日晚上，一则港交所正式放开“同股同权”上市限制的消息登上各类财经媒体的头条，这也许是对阿里巴巴合伙人制度一种另类的“认可”。
2013年初，阿里巴巴与港交所沟通，希望以同股不同权的合伙人制度在香港上市。频繁交涉后，由于与同股同权原则相悖，港交所未为阿里“开绿灯”放行。一年后，2014年9月19日，阿里巴巴正式在纽约证券交易所挂牌，成功在美国上市。今年5月8日，阿里市值高达4778亿美元，问鼎亚洲上市公司“一哥”。
那是9年前，在阿里巴巴10周年的晚会上，马云宣布，18位阿里巴巴创始人将于辞去“创始人”的身份，以后将变成集团合伙人，他表示，“这标志着阿里巴巴前十年结束后，新的十年将从明天开始。”
马云把阿里这套合伙人制度称为阿里的“动力机制”：“这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。”可以说，合伙人制度对阿里今天的成就来说功不可没。
创始人团队紧抓企业决定权
对企业创始团队而言，上市是一把双刃剑。一方面，企业将有望在资本市场得到充足的融资，实现快速扩张；另一方面，反复增发新股，创始人股权被反复稀释，逐渐丧失对企业的掌控力。由企业控制权归属问题衍生出的故事在现代商业社会并不鲜见。
投资人感兴趣的是一家公司短期的回报，当公司初创人或初创团队股份比重太小时，企业的经营活动容易被投资者左右，做出有损企业长期发展的决策。例如，雅虎公司曾经一度是全球互联网王者，后来在华尔街的指挥棒下做出一系列短视决策，最终丧尽先机，沦为卖身的境地。
阿里这套制度的一大作用即是保证合伙人对阿里的控制力。
阿里当时提交的招股书显示，马云、蔡崇信持股总计11%左右，远不及第一大股东日本软银34.4%的比例。如果实行同股同权，马云与创始团队几乎将永远丧失阿里的控制权，变相成为资本的“打工者”。
如果仿照AB股模式，比如谷歌、脸书等，规定创始人持有的1股可以相当于10个、20个投票权，马云7%左右的持股比例也很难达到或者保持长期持有50%以上的投票权，同样会导致掌控力的流失。同时，AB股将企业决策大权全部系于创始人一人手中，无疑为企业发展带来潜在隐患。
阿里合伙人的主要权利是董事会的提名权，简单来说，合伙人拥有提名简单多数，即超过半数董事会成员候选人的权利，从而创始人团队可以保证控制董事会，将企业的最高权力握在自己手中，规避了投资人过度追求短期利益对公司经营造成的干扰与损伤。
从顶层贯彻阿里文化
除却掌握企业控制权的需求，在马云的设计中，阿里合伙人一定要是公司文化的贯彻者。成为阿里巴巴合伙人需要满足以下条件：在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿为公司文化和使命传承竭尽全力。
马云合伙人制度的灵感来自于高盛和麦肯锡，他认为这种架构可以保证企业坚持独立自主的文化: 基层员工负责具体执行，中层管理者负责战略管理，创始人和创始人团队关注人才选拔和企业发展方向。合伙人选拔制度的规定从正面表明阿里决意从顶层贯彻企业文化、保证文化完整统一的意志。
作为阿里文化的核心，阿里价值观经历了从创业初期的“约法三章”，到“独孤九剑”，再到今天“六脉神剑”的进化历程。
“约法三章”的内容是可信、亲切、简单，这是马云在1999年阿里成立时确立的；
“独孤九剑”在2001年由马云、关明生、彭蕾等提出，内容是创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易；
“六脉神剑” 2004年8月提出，其六要素是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
阿里巴巴的目标是真正成为一家持续发展102年的企业。但客观上，随着企业的扩张，人员规模扩大，面临的经营局面也复杂化，企业文化被稀释也是普遍存在的风险。阿里从顶层的合伙人制度到内部管理，形成了一整套防止文化稀释的解决方案。
纵观阿里合伙人名单，无论马云、蔡崇信，还是金建杭、彭蕾等，基本都是阿里的“老人”，阿里的文化从他们身上发端并延续、升级。阿里合伙人制度的健康延续，将在制度上保证阿里组织文化的稳定和延续。
具体操作上，阿里设立了合伙人委员会，主要负责合伙人选举工作。新的阿里合伙人由现有合伙人向委员会推选，由合伙人委员会审查、经过1年考察、并由不低于75%合伙人同意后方能进入合伙人团队，保证合伙人是真正能够发扬与践行阿里的使命、愿景和价值观的人。
同时，阿里在公司内部设立了一系列的手段保证文化的传递与传承。对于新入职的员工，阿里通过北斗七星选人阵法找到价值观与阿里契合的员工；对于已经入职的员工，阿里设计了独特的价值观考核方式，价值观占员工综合考评分的50%，并将员工分为不同类别，采取不同的激励措施。
阿里合伙人制度从顶层保证只有真正的“阿里人”，只有完全认可阿里文化与价值观、肩负阿里使命的人才能成为合伙人，保证文化血统的纯正；面向内部的价值观考核会在员工中筛选出秉承阿里价值观的人。
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