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不能创造效益的人都应当从你的团队中及时淘汰出去，最好的办法就是建立末位淘汰制。跑在队伍最后一名的必须出局，补充新生力量，这很好理解，但最关键的是如何选择“末位”。当你开始对一个团队进行考核时你会发现，在员工之间，他们的表现总是存在一定的差异，总会有一个人排在倒数第一的位置上，这是不可避免的问题。关键是，你用什么样的标准去考量。因为这种差异按不同的考核标准来排序，结果会大不一样。所以，末位的判断与你的排序标准密切相关，与你采用的排序工具的信度和效度也有不可分离的关系。
说白了，这是一个存优去劣的原则，在团队的竞争中，为了维持团队的工作效率和员工的整体素质，淘汰是一个不可回避的话题。我们必须得强调，不管是内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰的员工天生就不行，而是他不适合或者当前并不胜任。比如有的人非常守纪律，服从性也很好，但他可能只合适去做一名流水线工人，却不适合去做市场部的策划人员。因此，当一名员工不胜任或不合适时，就必须进行淘汰。另外，淘汰并不意味着就将这名员工踢出公司，而是可以视他的能力和工作特点，为他安排新的工作，协助他发挥最大的优势。
基于上述的阐述，对于团队的末位淘汰，我们界定如下：团队为了满足自身竞争的需要，通过科学的评价手段和考核分析过程，对员工的工作贡献进行合理的排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对于排名在后面的员工，管理者必须以一定的比例进行调整，比如调离、降职、降薪或者让其离职。这种末位淘汰制，是为了促进在职员工激发工作的潜力，为团队提升及获得更强的竞争力。
●对管理者来说，最重要的注意事项
如果你问一名公司主管：“当你采取末位淘汰制度时，请问你到底要淘汰谁呢？”他先是一愣，接着马上回答说：“我们当然要淘汰那些不符合公司要求的人了。”但当我们继续追问：“你的公司对于员工的要求标准到底是什么呢？”他却回答不出来了。
这正是建立淘汰机制的要害，不少管理者有建立末位淘汰制的强烈需求，事实上也在这样做，却不能够对员工的工作提出标准和进行详细的要求，那么这样的淘汰即使勉强地执行下去，也会出现问题，即，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了团队。
朱经理是一家公司的人力资源部主管，他所在的公司自2015年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。听起来这很不错，但是在实际操作中遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是公司里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，到了2016年，公司的末位淘汰制度就不了了之了，朱经理对此很是疑惑：为什么我的制度没起作用？为什么别的公司却可以见效良好？
从这个案例中，我们会发现很多的问题，首先就是淘汰的标准如何制定和淘汰的比例如何确认，是否有相应的企业文化的基础在做保证。也就是说，一个团队实施末位淘快制度有很多的前提，如果这些条件都不具备甚至环境很糟糕，管理者又是一个任人唯亲、判断力差的人，则有可能适得其反，出现劣币驱逐良币的局面，优秀员工被蒙冤出局，混日子的继续吃香喝辣。
建议通常是，当你在确定末位淘汰的对象时，不能只是简单地评价他当前工作业绩的好坏，还要通过对他基本能力的考察，进一步确认他在你的团队中未来的潜力如何，根据他的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起你自己的人才矩阵。而且你还应该清楚地看到，员工之间存在的绩效差异，撇去自身是否努力的因素之外，还与他工作的环境系统有很大的关系，像工作难易程度、同事人际关系、公司提供的材料设备以及他所接触的顾客等等。这些要素相当庞杂，并在很大程度上不在员工自己的掌控之中。
对那些绩效非常好的员工，管理者可以提供晋升的职位给他更大的进步机会和施展舞台，促使他不断进步。对那些绩效短期内不佳的员工，管理者则应该从根源了解原因，而不是放任不管随便挥刀砍掉使不出力气的尾巴。如果是他个人不努力工作和消极怠工的话，你当然可以采取淘汰的方式。但如果是另外的原因，是他的素质和能力与现有的工作不匹配时，你就应该刀下留人，先考虑进行工作轮换，看看调整后的效果，再决定是否实行淘汰，而不是不问青红皂白，就手起刀落，一点机会都不给他。
●末位淘汰制对于团队所处的行业特点有要求
不同的公司及不同性质的部门，在执行此制度时，所需要具备的条件并不一样，需采取的策略也大相径庭，不能搞一刀切。比如有的公司，裁人很容易，招人却相当困难，而且很难保证新招进来的人更合适。加上相应的招聘成本，这种“换血”大多数时候都得不偿失，那么在实行淘汰制时，就应相当谨慎。
看下面这个例子：
某一家应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监王先生，担任本公司的人力资源总监。王先生来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。
对于这个办法，公司老板宁先生拿不定主意，不知道该不该采用。他觉得公司的员工普遍表现得很努力，很难从中评出最差的8%来。如果强制地划分8%，宁先生也觉得他们不应该被淘汰。但是，王先生的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心的内容，并且此方法在这个总监原来所在的公司被运用得非常有效，证明是可行的办法。
其实问题就在这里，宁先生的公司是一家软件公司，行业特点比较独特，可胜任的人才总是需要长时期的培养，而不是拿来就能用。况且，在公司外这种可以培养的人才也很稀少，不太可能像王先生以前所在的制造业那样很容易找到人而且不需要太多的培训。所以综合来看，这个方法并不适合这家公司，制定一个8%的比例，其实只能起到削弱公司实力的作用，将大量可培养的优质人才赶出家门，把他们白白地送进了竞争对手的阵营。
团队在创建之初和处于成熟期这两个不同的阶段时，淘汰制的采用也是不同的。创建之初的团队需要人员发挥出自己的高效率，容不得有一分钱的无效成本，对员工没有培养的耐心成本，因此就应以高素质为用人的目标，一旦发现不行，就应立刻淘汰。但当一家公司进入成熟期之后，严格的员工竞争机制建立了，分工更加明确，对员工的耐心也大大提高，这时在建立淘汰机制时，就应给予不胜任的员工充分的时间。
在管理上，从来没有一个最佳方案，只有适用或不适用的说法。我们在实行末位淘汰制时，还要明确以下四个问题：
1.这是绩效考核体系中的一种必备制度。
末位淘汰的目的，是通过这样一种强势的管理机制，让员工感受到一定的压力，从而激发工作的积极性。通过这样强有力的竞争，使得整个单位处于一种不断积极上进、推陈出新的状态，会整体提升每个人的工作效率和团队利益。这是一项非常基础的制度，但在执行上，并不要求我们一丝不苛甚至不能变通地使用，而是应确立绩效考核体系本身的科学性与公平性。如果体系本身并不公正，那么结果就必然产生不了预期的好效果。
2.末位的判断很重要，因为涉及标准和排序问题。
你需要制定一个公正的标准，来产生最为合理的排序。你还要确定一个淘汰备选的范围，也就是竞争的圈子，究竟哪些人要接受这种机制的审核，而不是胡乱圈人，随心所欲。排序的标准和排序的范围，最终决定了末位的结果。
3.比例问题重点关注，到底淘汰多少才比较合适？
对一个团队而言，淘汰的比例过高和过低都会产生问题。如果淘汰的比例过高，很容易导致后备力量跟不上，短期内招不到弥补空缺的人员，也会加重员工的心理负担，从而人人自危，致使同事关系紧张等，而如果淘汰的比例过低，那淘汰制度又达不到想要的效果，不能对团队发挥作用。
4.淘汰后的安排问题。
有些人如果在哪一方面都不能胜任，这是最简单的方式，直接走人。但如果他只是没有找到适合自己能力发挥的岗位，而不是能力有问题，你就要考虑怎样安排他接下来的工作。团队有义务对成员量才而用，不可简单地将他踢出局。你要具体问题具体分析，对员工量体裁衣，就算不胜任A岗位，说不定就适合在B岗位上工作。面对这种情况，你需要果断地伸出援手，帮他找到合适的位置，而不是让他卷铺盖走人并从此不闻不问。这会伤害团队的未来利益，给员工留下非常不好的印象。
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