梁建章終於開口了。
雖然已經成為了OTA行業第一，但自2017年末開始，攜程就一直處在外界質疑聲浪不斷的狀態當中，近來甚至被某媒體訴之以“全民公敵”之名，但儘管風浪不斷，梁建章卻少有回應，更多是以人口經濟學家身份出現，出口必談人口學，少談或不談攜程。
但就在上週，鮮少開口的梁建章卻罕見的接受了《商業週刊/中文版》專訪，外界認為：這可以看作是其對這半年來外部質疑之聲不斷的一個回應。
而從這篇專訪的整體來看，“以用戶為中心準則出現偏差，把它糾正過來”是最主要也是表達最明確的基調，但這絕不是一篇充斥著：道歉，自責與妥協的文章，細看文本你能感受梁建章的堅持。
雖然媒體不斷給予暗示：“2017年，攜程經歷了一系列風波。現在再去看這些風波，你覺得，它僅僅是感冒，吃點藥，隔天就好了，還是慢性病，需要慢慢調理以及鍛鍊身體才能解決？”
“機票搭售引起的風波，究竟是攜程的失誤還是錯誤？”
這些話語都在試圖誘導梁建章說出更多更令人滿意的承諾來安撫外界的情緒，哪怕那是過度的，但梁建章都以一種直白且坦誠的方式說出了自己的堅持，而這樣的態度，一哥個人是非常讚賞的。
當有半杯水放到人們面前的時候，有人會悲觀地說：水只剩下半杯了，有人會樂觀的說：還有半杯呢？對應相同事實，不同的站位不同的價值觀，會誕生出截然不同的解讀，而攜程當下所面臨的情況也是類似的，OTA行業本身就面臨極其複雜的服務環境，有一些問題發生是在所難免的，但面對相同的事實上，在某些極端人士的角度看來，攜程這家整個OTA的行業龍頭已經淪為禍害，完全沒有存在的必要；而在攜程看來，與問題搏鬥本就是企業的常態，沒有誰真正的完美，有的只有不懈的努力與改進，而那些旁觀者式的，非黑即白，動輒要砸掉重來的極端言論並不具有真正的擔當。
一哥歷來認為，公關回應的上佳原則就是：取得共識與堅持自我。
首先，對於任何一家企業來說：全民公敵這樣的指控都過於的嚴苛與偏頗！ 畢竟無論攜程多麼強大它都不具備拿槍強迫用戶使用攜程的能力，而且事實上攜程也沒通過流量劫持，購買競品搜索關鍵字等方法來誘騙用戶使用攜程，因而無論外界的質疑聲音有多大，這樣的汙名是肯定不能為了安撫情緒而胡亂領受的。
而對於把做好一切旅行服務作為自我使命的攜程來說，加強執行以用戶為中心的準則本身也是在自我的已有的延長線之上的，是發自本心的自然之舉，而非是一個簡單的套路化的公關回應。再搭配攜程此前發起的含“x計劃“在內的一系列整改動作來看，攜程始終在堅持解決問題，堅持以服務者姿態來證明自身的可以信賴。
01
這篇訪談，一哥先後看了3次，第一次看了有點詫異，因為我本以為會看到一個為了應對外部情緒，而一拱到底的報道，於是在閱讀過程中有好幾處都覺得梁建章說話是否太過耿直了點？但讀到第二遍，第三遍，開始逐步理解梁建章的框架與立意後，我看到一個價值觀異常堅硬的梁建章及一個更完整的攜程。
對攜程瞭解的越多越會產生一種感覺：它有一些類似於華為。因為它的業務的專業度，因為它體系的大而複雜，使得攜程很多時候像華為一樣，不是那麼擅長與外界溝通，因而經常遭到誤解。
但實際上，據一哥瞭解，攜程內部在內部創業的管理機制上就有頗多創新之處，攜程自2014年梁建章回歸以後，就開始啟動內容創業制度，鼓勵一些員工申請創建EU部門來承包旅行行業中的某一塊細分市場後以創業公司的方式來做大，創始人擁有自己項目的期權，按照公開的估值方法，每半年進行一次估值，一旦被證明有價值，就會為創始團隊帶來豐厚的財務回報。
以梁建章提到的汽車票業務為例，就是由攜程內部的一個火車票創業項目做大後，分裂出來的創業項目，自誕生開始一年多時間就做到高峰一天十萬張的成績，比原本翻了十來倍有餘，而這樣的成績也為汽車票項目的創始團隊帶來了豐富的財務回報，而且其中甚至還誕生了攜程最年輕主管所有地面交通的副總裁……而這樣靈活的內部創業機制即使是在BAT也是少見的，完全不符合外部對於攜程這家以“鼠標＋水泥”起家的半傳統公司的刻板印象；
誤解的第一個根源，往往是缺乏瞭解。
而像這樣的因為缺乏瞭解而造成的誤解，在外界將攜程劃為“全民公敵”的言論中隨處可見，其中最顯著的一條就是：將攜程形容為一個終於在國內一家獨大以後，就開始通過各種手段進行用戶收割以保障自身利潤上漲的寡頭，但實際上你如果認真聽了梁建章的講話，你就知道對於攜程來說，下一步的目標絕不是要如何在國內稱王稱霸，而是要藉助中國的人口紅利，向著世界第一個目標進發。
“實際上，攜程面臨的競爭就是跟世界上幾個巨頭的競爭。在亞洲，我們的優勢比美國同行、歐洲同行要大得多。至少，在中國人去的最多的地方，我們是很有優勢的。單說亞洲，它的人口占了全世界的60%，亞洲市場未來也會超過歐美市場。所以，攜程做到世界第一是沒有問題的。”
尤其，當你認真去看梁建章對於競爭的看法，他認為：攜程的核心能力在於基於專業的綜合服務，梁建章相信那些真正熱愛旅行的高頻用戶一定會選擇攜程，因而它具備最強的服務能力；而面對背靠流量大樹的競爭對手，他的首要判斷都是他們最有機會影響的是那些低頻次的客戶的，但一升級到高級客戶索要面對的需求，那麼無論從量，服務，或者產品覆蓋度而言，攜程都已經建立起了一個巨大的領先優勢，低獲客成本，低價並不是攜程的生命線所在。
因為對於已經做過國內OTA第一的攜程而言，下一步是如何建立跨地域跨種族的服務能力，而非通過大數據能力實現所謂的殺熟，獲取更多的利潤。
某種程度來看，攜程在競爭態勢上是有一些類似蘋果的——真正的成功公司都是不競爭的，或者說超越競爭，要成為成功的公司要做的是保持價值的長期穩定增長，而非在同質化的競爭之中不斷被被拉低利潤，進而失去定價權與護城河；而整個OTA行業的玩家大部分都還在的高頻次入口與低價售票之間進行同質化競爭的時候，攜程已經憑藉整體實力一騎絕塵而去，存活於不同的緯度之上了。
02
2018年，互聯網巨頭們正在陷入一場連綿不絕的討論與質疑之中。
如知名財經分析師尹生所說：對互聯網巨頭而言，它們已然進入一個新地帶——這裡超越了單純的用戶、產品、市場、技術和商業競爭——當互聯網作為技術成為社會經濟的重構者時，互聯網公司必須避免因為自大和過度膨脹而越界：社會規則的制定必須交由社會化的過程來完成，而非互聯網公司自己的私事。
換句話說，你必須開始認真對待這樣的問題，即互聯網是社會的互聯網還是互聯網公司的互聯網，以及如何幫助社會提升社會治理能力，即便這會對自己施加很大的限制也在所不惜。實際上，這種限制對巨頭們的長遠發展有利，因為無論是大數據還是人工智能，它們的未來都依賴於社會的信任，否則就可能面臨無法控制的監管甚至被肢解。
推動互聯網巨頭們的管理從私人自治轉向社會共治的根本力量之一是，當這些公司從一個獨立的商業實體發展為經濟和社會基礎設施後，從產業競爭向生態競爭的進化符合其利益最大化，因為它們的利益越發與整個生態（也包括社會和經濟等）的整體利益密切相關，這要求它們必須從生態的整體利益，而非僅僅是一己私利出發，並在管理上更加採取開放的姿態，兼顧多方聲音。
變化的另一股力量則來自社會的要求，來自外部的聲音，而這個充滿動盪的2018年，或許正是攜程們用心聆聽的時分。
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