【1】卖个关子，先看几幅图
第一幅，看到一小块棕色，类似动物皮的东西。
第二幅，看到了一只完整的恐龙。
第三幅图，恐龙是从屏幕里窜出来的，并且对面有三个人戴着眼镜再看着这只恐龙。
显然这不可能是真的，这是一个智能3d电视品牌的宣传广告。
但是，如果沿着这个逻辑继续想下去，你能想到什么？一家人在边吃饭边看这个广告，然后由摄影师在拍摄这个画面，原来这是在拍摄电影……镜头还可以一直拉远，视野越来越广，发挥你无限的想象，看看你的脑洞有多大。
最后你会发现这个是没有尽头的，我们看到的永远只是冰山一角，不同的视角看到不同的结果和故事。而决定这些的往往是我们的眼界，格局，在企业经营中我们称之为“战略”。就是那个很多人都会感觉比较遥远，比较宏观，比较不容易落地的东西。
卖关子，其实是想给“战略”正名一下，拉近我们和“战略”的距离。让战略看起来不再那么遥不可及，让战略变得通俗易懂。
【2】战略认知是发展的
战略是什么？战略是井底之蛙跳出井底之后的“哇奥”感；是登上泰山一览众山小时的“指点江山”的豪迈；是坐上飞机看着机场，楼房，城市原来越远居高临下的运筹帷幄…….笔者认为，战略是“跳出目标”看目标，在宇宙，天地万物之间寻找自己“时空”feel。于人，战略是立志和人生规划。于企业，战略是定位和三年、五年和十年规划。
“跳出目标”看目标，是很多年前自我反思时候的一个总结，如今看来可以算是笔者战略思维的萌芽。记得当时一个人坐着公交车，望着窗外，随着风景陆续的被甩到身后，一种“跳出事物本身看事物”的想法油然而生。为此当时还激动了一小下，可惜的是后来就忘记了，没有应用到实践中。
在宇宙，天地万物之间寻找自己“时空”位置的feel。是听完“战略”大课之后，对“跳出目标”看目标的延展，是一种最新的“战略”认知，视野和格局变得高大起来。
如果战略如上，战略制定就是在“时间”和“空间”两个维度上，进行今天的定位和今后的规划，结合课程A公司案例，笔者将其分为四个步骤。
图片和案例无关
【3】战略制定四步法
第一步：知己（内部）
A公司是一家利用生物技术，研发再生医用生物材料的公司。创业初期，尝试研发了多个产品，最后只有一个“脑膜”产品成功的实现了产业化，但是利润非常可观，在生物脑膜市场占据40%的市场份额，和第二名共同占据60%的市场。
有了之前多次失败和1次成功的经验之后，A公司形成了自己的项目产业化运作能力，之后又有多个产品以较快的速度实现了产业化。例如眼角膜：中国有500万人需要眼角膜，实际情况却只有5000人捐献，瞄准如此大的市场，A公司研发了生物眼角膜，3年就拿下了产品证书，并迅速开始产业化。还有免疫细胞和干细胞领域等等。
第二步：空间（外部）
迅速发展的A公司，面临一个非常大的问题，就是未来该怎么走的问题。当时的定位就是一个研发生产公司，今后呢？
其中有一个显而易见的方向，就是通过整合并购等形式，基于现有的三个领域（神外、眼科、皮肤科）做强做大。但如此真的就是最好的方案吗？
再来审视一下A公司的实力：项目识别和判断能力，技术孵化能力，产业化能力，资本能力，以及在品牌、组织与人方面的实力。
第三步：定位（今天）
众所周知，科研成果转化非常之艰难。A公司在科研成果转化方面的实力，是应该只为自己所用，还是可以“赋能”整个科研圈呢？显然机会在于后者，这是一种情怀，是一种格局，更是一种责任，这些是可以成就A公司的伟大，而不止是优秀。而这样一种高度的品牌升级，与google从搜索升级为先锋科技创新公司，有非常相似的路径。
如何选择，不言而喻！
第四步：规划（明天）
品牌升级后的A公司将不再是一家单纯的医用材料的研发生产公司，而是一家致力于医用再生材料的全球化、创新化、平台化、生态化的集团公司。
中短期目标是做足增长，持续积累产业能力和资源。长期布局是要抢占全球市场赛道，集项目发现、天使投资、创新孵化和并购整合于一体。
建立数据库，从市场需求和科学家、在研项目角度梳理项目清单，选择项目进行孵化，并且要扩大到全球进行。同时在组织建设方面也要跟上发育步伐。
【4】四步法实践
任何企业都需要战略，只是在不同的阶段，战略的重要性和地位不同。对于一个创业企业来说，如果不是通过融资来发展壮大，那首要的问题是生存，此时，战略相对就显得不是那么重要，战术反而更为重要。如果一定要说战略重要，那也是要将战略下沉到战术中，即战术中的“战略”。比如对于业务来说，是广撒网，还是分析研究几个重点对象，聚焦然后集中力量拿下？这也是战术中的战略。而对于需要通过整合融资等形式快速发展的企业来说，战略同样显得非常重要，因为“你是谁”的战略决定了能否成功融资。
当然，需要战略的不止是创业企业，对于一些经营亏损，业务出现瓶颈的企业来说，战略的制定更是解决问题必不可少的方法。记得在学习产业课的时候，王明夫先生曾经讲过“企业层面的问题往往要到产业层面寻找解决方案”，进一步来说，解决问题往往要从更高一级的层面寻找方法。而这种解决问题的思维方式，用到战略制定上也是百试不爽。
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以一家古典家具公司为例，按照“四步法”进行简要的实战分析。
第一步：知己（内部）
B公司是一家古典家具生产企业，老板为木匠出身，有一手好手艺，也带了不少徒弟，前几年产品卖的也不错，多为B端采购，并且出手都是几十万，几百万的量，公司生意也不错。 但是家具是耐用品，谁家也不能经常购买啊，老客户购买力必然出现下降，而新客户的开发一时半会跟不上，整个业绩也受到了影响。后来公司也想了不少办法，包括建设家具博物馆，但是运气不够好，博物馆还没有建起来就被当地政府要求拆掉，这可市政府规划需求，不止是他们的博物馆，周边几百公里范围都要拆。B公司如果拆掉博物馆会损失很多，因为涉及到一些价值连城的家具，不易搬动。
第二步：空间（外部）
拆迁是政府的城市规划发展需求，要留下不被拆迁，必定要从国家政府大局出发，才有机会。
如何才能找到B公司和当地政府发展文化的关联呢？这还要从古典家具本身说起，古典家具承载了明清家具工艺和文化，是国家的文化财富，也是广大人民的文化财富。很多地方都有自己的标志性文化博物馆或者产业园。B公司所在的地区并没有家具文化博物馆。
第三步：定位（今天）
显然，文化是出口，政府有发展文化的需求，企业能够执行落实，完全有机会合作共赢。B公司可以将自己定位为“文化共享”平台，开放B公司的家具博物馆为，吸引更多人分享自家的文化产品，然后共同管理，实现“文化共享”。
第四步：规划（明天）
B公司转型轨迹：从古典家具公司，到家具文化公司，最后到文化公司，以家具为核心整合关联文化产品。
文：小马姐
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