樹欲靜而風不止。這幾年的聯想，風波不斷，以至於再次遭遇輿論危機，竟不怎麼令人意外。
日前，網上有傳言稱，在2016年3GPP舉辦的有關5G標準的表決會議上，聯想針對5G標準的Polar短碼方案投票(該方案由中國企業主導)做出了棄權，即聯想帶著收購的摩托羅拉一起站隊了高通，而沒有支持中國企業華為，最終導致華為以微弱優勢輸了。
這一傳聞，引發了整個聯想的震動。隨後柳傳志與聯想集團董事長兼CEO楊元慶、聯想控股總裁朱立南聯名發表公開信指出，在那次會議上，聯想針對5G標準的Polar方案投票(該方案由中國移動、華為等中國企業主導)，包括聯想旗下的摩托羅拉移動，所投的都是贊成票。
聯想的憤怒，可想而知。對於一家最具代表性的中國品牌而言，任何涉及愛國與否的質疑，都是觸及底線而無法接受的。但從這件表面看是一場單獨事件引發的品牌公關危機上，我們卻能看到許多問題之外的問題。聯想在傾力辯解與反擊的同時，是不是更應當思索：一個兩年前的舊事，為何就能讓作為民族品牌代表的自己，瞬間陷入全民跟風批判的境地？
背後的理由頭緒萬千，但答案卻異常清晰：因為被寄予厚望的聯想，始終未能兌現人們的預期。它有著遠超國內同行企業的天賦資源與歷史機遇，本應達到遠高於今天的成就與地位。
聯想這個成立之初以貿易為主的公司，經過幾年的發展後，轉變為生產性企業，開始批量生產和出口主板。1994年聯想在香港掛牌上市，標誌著公司已經正式成為一個集研發、生產、銷售於一身的大型企業。
早90年代的初中期，正式國產品牌的高速成長期。各行各業湧現出一批優秀的中國品牌。它們以不可迴避的價格優勢，不僅在國內市場地位穩定，甚至把一些國際品牌趕出國門，統領中國市場。比如到1997年，聯想以10%的市場佔有率居國內市場首位。
但問題在於，雖然中國品牌的市場佔有率很高，但均以價格優勢取勝，利潤微薄。尤其是在大眾品牌領域，幾乎是廉價的代名詞。而在高端品牌領域，一直是國際品牌佔優勢，“中國製造”根本不被中外高端客戶認可。
很多人批評聯想甘守制造，不思品牌。其實，聯想很早就認識到這一點。在大部分中國企業的品牌意識尚未樹立的時候，聯想就開啟了今天人們已經習以為常的中國企業的“買買買”。
2004年，聯想公司正式從LEGEND更名為LENOVO，並與國際奧委會合作，開啟了全球化的歷程。為擺脫聯想這個大眾品牌形象，2005年聯想正式宣佈併購IBM全球PC業務。這一舉措可謂開中國企業品牌化的先河，標誌著聯想的品牌高端化、國際化戰略邁出實質性的一步。
之所以如此肯定對IBM PC業務的收購，在於聯想精確把握了收併購的本質。直到今天，它依然是中國企業海外併購的案例中，為數不多的完美收購。
一場併購案的目的，不外乎是收購品牌、資源（技術、專利）與市場。聯想的收購，把併購對象——IBM個人電腦的品牌、資源、市場上，都攫取得淋漓盡致。畢竟IBM擁有全世界最多的專利，其創立的個人計算機（PC）標準，至今仍在延用。聯想存在的缺乏核心技術和自主知識產權、品牌的全球認知度不高、缺乏銷售渠道等問題，在此次收購後都迎刃而解，真正推動企業走上了國際化道路。
通過這次併購，聯想佔盡天時、地利、人和。從2013年起，正式超越惠普成為世界第一大PC廠商。可見這次收購是何等的成功。
但令人遺憾的是，聯想的首次海外併購，竟成了最後的巔峰。此後一系列併購，儘管收穫了一手好牌，但都被聯想生生打爛。
2014年，聯想從谷歌手中以24.1億美金的價格，收購了摩托羅拉。此時聯想正面臨著智能手機銷量下滑，全球排名下降。按理說這次收購表面上並沒有失誤，可以重現當年收購IBM PC業務的輝煌。
摩托羅拉品牌曾經一度是手機的代名詞，在當年更是身份和財富的象徵。聯想完全可以藉此將LENOVO聯想手機品牌從一個低價銷售的大眾品牌，像Think Pad 那樣提升到高端品牌。
然而聯想這次沒那麼幸運。
收購摩托羅拉這個戰略決策沒錯，但錯誤發生在戰術層面。在功能和設計上創新極弱的情況下，摩托羅拉新產品以低於後兩者的價格，與如日中天的蘋果、三星硬拼，最終自身銷量遭遇大幅下滑。聯想拿到一張昂貴的王牌，卻當做雜牌廉價扔出，沒看到中國市場正在悄然發生變化。未來不再是廉價當道，而是以滿足消費者未來需求為競爭點的高端品牌化之爭。就像當年為了買蘋果而賣腎的故事——如果不是為了買高端品牌，誰會願意“割腎”？
毫不誇張地說，聯想用自己低端、廉價品牌的身份，活生生把一個曾經是身份象徵的品牌，賣成了大路貨的白菜價，徹底毀了摩托羅拉這個譽滿全球的品牌。
蘋果的成功，來自對消費者未來需求的把握。而摩托羅拉這次劫難，恰恰是來自關注點只落在了市場，沒搞明白消費者的未來需求。
遭遇挫折後，亂了陣腳的聯想又推出了所謂模塊手機，搞起了DIY。與此前不同，這一次聯想打出了高價。只是世易時移，價格策略豈能刻舟求劍？所謂的模塊化看似時髦，結果卻讓自己掉進了小眾中的小眾，根本給不出讓大眾接受高價購買你的理由。可見這些決策的做出，與考量消費者的未來需求沒有絲毫關係，就是管理層對市場的憑空臆斷。
業界曾雲：“聯想成於PC，敗於手機”，這個判斷一點也不誇張。手機業務的失敗，導致其他業務均受牽連。佔聯想業務半數以上的PC就被惠普重新奪回世界第一的寶座。
聯想作為民族品牌的領軍者，其地位不會因一兩次的流言而動搖。但在當下一日千里的互聯網時代，在全世界的品牌爭先恐後湧入的中國市場，留給聯想的時間也不會太多。挽救局面的良藥，是將市場重心回到消費者的未來需求上，成立專門研究未來需求的部門。從市場為導向，轉為消費者未來需求為導向，從根本上轉變經營理念、調整戰略。這要求真真切切的產品創新，把一件事做到最好的耐心堅守，而不是迅速貼上智能、大數據的時髦標籤，急於脫坑的逃離。
其實何止聯想，中國眾多企業都很少研究品牌經營與品牌管理，而這兩個課題的本質，都是圍繞消費者未來需求出發的。
改革開放四十年，歲月漫長，但對於整個中國的崛起進程而言，只是輝煌樂章的前奏。聯想雖然是中國品牌的老資格代表，但在西方百年品牌經營史面前，亦是經驗欠缺的後來者。失誤與迷茫，既無可避免，又情有可原。所取得的成就以及對中國經濟、人民生活的貢獻，亦無可爭議，不容置疑。只要能夠及時亡羊補牢，聯想的前途依然寬廣。一是它身處在當今世界潛力最大、消費最活躍的市場，這裡有十幾億追求美好生活、經濟條件不斷改善的愛國消費者。
另一方面，經過兩次程度極深的海外併購，聯想不僅獲得了兩大世界級品牌的無形資產，更得到了許多技術專利。這次中美貿易戰中興的遭遇，讓包括手機在內的許多中國品牌，暴露出華麗銷量之下的致命軟肋——技術創新的乏力。面對芯片等核心技術與西方的巨大差距，能夠擁有自主技術是何其的珍貴。聯想在憤怒之餘，應該看看這次流言危機中的另一個主角華為，就是一個通過自主創新擺脫“卡脖子”命運、走向品牌高端、贏得消費者認可乃至尊重的最佳實例。擁有更好基礎的聯想，沒理由做不到，只是如同當年貿工技還是技工貿的方向之爭一樣，一切只取決於聯想自己。
閱讀更多 品牌對話 的文章
