刘强东表示：
过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资（1000万美金）开始，到我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。
在我们亏损最严重的时候，最多的时候一年亏了十多亿人民币，那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。
所有的失败，最终都是人的失败
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。
我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
举两个例子：
1、IBM，当IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
2、柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。说这句话的时候很骄傲，很自豪。
每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。
这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。
刘强东：我管7万5000人靠这四张表格
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。从2004年做电商的36个人，到如今75000多人，给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
第一张表格叫能力价值观体系：
这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样三类：
1、是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。
你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。 价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
2、是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？
你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
3、员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
但如果有一天铁锈对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
第二张表格：ABC原则
什么叫ABC呢？说白了就是两级人事权和HR参与监督。
这样做公司的单一管理者就不会掌握某一下属的生杀大全了。
其次，HR会在一旁进行监督，看管理者的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。
ABC原则就是管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这样一来呢，就算京东每个工作日的支出高达数亿，刘强东也只需要在两三张表格上签字就行。
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第三张表格：8120原则
这张表格是管人用的，用途有两方面：
一个中高层管理者可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。
这么做，是为了让中高层能有足够时间来思考战略，但同时也不会很闲。要知道，京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。
而公司最底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的最低人数不能少于20个，甚至，有时管理50-80人都可以的。
因为基层员工的业务单一，管理起来相对简单，而把底层管理尽可能的减少，能够避免公司人浮于事，出现官多人少的局面。
第四张表格：人岗匹配原则
京东的成功得益于其原则，刘强东认为企业选用育留人要坚持以下几个原则：
①适合大于优秀，选择大于培养
②一个人做不到不完美，但团队可以做到
③坚持人岗匹配原则，用对每一个人
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病
经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。
按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
总结：现在企业都存在绩效问题，不要原地纠结，要去学习，找准思维方向，让企业走的更好。
对此你有什么看法？
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