导读：
刘强东说：
一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
让十几万的京东人成为铁军，让京东从默默无闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的互联网巨头和零售巨头，靠的就是管理。那么刘强东是如何管理这么多员工呢？
这就不得不提京东内部的4条管理原则了。
一、只选价值观和公司相同的人
在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。
如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。
二、避免单一的管理者掌握主权
京东对员工实行了ABC的管理模式，就是两级人事权和HR参与监督。
首先京东会按照级别来设置人事权，级别C汇报B，B汇报A，然后C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
也就是说，如果要对C提名，必须是A和B一起提名才有效，A没有跳过B给C加薪和升职的权利。
这样做公司的单一管理者就不会掌握某一下属的生杀大全了。
三、减少底层管理人员
首先，一个中高层管理者可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。
这么做，是为了让中高层能够有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。
要知道，在京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。对于公司最底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的最低人数不能低于20个，甚至有时50-80人都是可以的。
基层员工的业务比较单一，管理起来相对简单一些，而且把底层管理尽可能的减少能够避免公司人浮于事，出现官太多，人太少的现象。
四、避免在公司拉帮结派
管理者不可以带很多原单位同事到公司，最多只能带一个人，如果多了，必须分散到其他部分去。
所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，如果第一年找不到，那第二年的新业务和加薪就都没有了，要是两年之内还是找不到的话，公司会直接请走。
在这里，第一个原则是为了避免公司内部拉帮结派，影响整体发展;第二个则是为了确保公司有备选的骨干精英，不会因为一个高官的离职就让业务全部瘫痪。
可以说，在京东没有谁是绝对安全的，就连刘强东也不例外。
靠着刘强东管理公司的四原则，京东硬是将十几万人管理得井井有条，这十几万人还都成为了来之能战、战之能胜的铁军，要知道这十几万人可是上涉及到高技术人才，下涉及到多是农民工的配送员、仓储人员。
我想，要成为世界级的京东，必然需要世界级的管理思维。希望京东的选人，用人，培养人的基本原则希望对大家有一些收获。
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那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案：
一、副总裁以上高管：
首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。
二、总监级别管理者：
我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
三、中层及基层管理者：
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
四、基层配送人员：
如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
防止大企业病
经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。
比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。
按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。
这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
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