导读：
某家企业老板经常能看到商务部的员工工作的时候玩手机，员工们表示工作都完成了，没得干了不能干坐着吧。老板这才意识到这个部门员工冗余，人员配置远远大于实际工作量，需要减员，于是，这个老板进行了如下调整：
商务部原本5个人，老板辞退了两个平常表现不太好的人，留下了3个人。人员少了，工作量大了，那么工资必然要上涨，于是，原先5个商务工资5000/人，人员调整后，留下来的3个人工资调整为6500/人。结果没过多久，这3个商务开始跟老板抱怨工作量大三个人根本干不了五个人的工作，于是老板只能再招新人，可是工资已经调上去了，再降下来就不可能了，最后，又招了一个商务，工资6500/月。
原先5个商务的时候每月工资总共25000元，结果，由于盲目减员加薪，导致最终4个商务总工资变成了26000元，人少了，用工成本反而增加了。
在这个案例中，老板能意识到部门人员冗余去做改变的初衷是好的，失败的原因在于老板没有把商务的工作量化，只是减了人，可是工作反而变得混乱，那么，应该怎么做才能真正实现3个人干5个人的活拿4个人的工资呢？
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PPV量化产值薪酬模式
二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎，规律性不强，目标少，量化程度低，经常变动职责，临时事务多......在激励上，常常是奖少扣多。在管理上，很难量化和检视。
如果将二线操作层员工的工作以PPV模式（个人产值化+价值化）进行设计，相信可以解决这个问题。
我们再来讲个运用了PPV后的成功案例。
在很久之前，我再做一个做美容连锁企业的学员，我到她企业去指导，一进公司大门，就看见前台文员端坐在接待台的后面，极不自然地看着我和她的老板走进来。后来我发现原来她桌底下藏了一本小说。这也难怪因为工作就是听电话、收发信件、来客接待等。每月工资两千块，她来了二个月，准备辞职找一份行政助理的工作，这样工资高一点还能学点东西。
这家美容企业老板问我怎么考核这位前台文员，因为她也发现这位文员工作太轻松、安逸。我回应她两点：
一是工作量本身就小，应该先想办法填满工作负荷，而不只想着考核。
二是基层执行型的岗位，没有目标，无法设立指标，绩效考核做不起来。如果按行为表现来考核，意义不大。
而且考核是老板要的，员工要的是加工资和激励。如果不能满足员工的需求，她都不想继续干了，你还考核她不是更没有价值了吗？
要用怎么样的薪酬模式进行考核呢？
员工没有动力，混日子，原因多数在于公司，在于机制。所以对于这样的岗位，不能用传统的考核思维，于是我给这位前台人员设计了PPV（产值量化薪酬模式）
1、前台工作项：1500元（每天约3小时）
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
然后，这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。6个月后，她被公司调到网络部担任业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。
运用好的机制，就是挖掘员工的才能；
世上没有无用之人，只时有人无用武之地；
现在很多企业都有很多比较不起眼的岗位，但是又不能没有的岗位。他们月月拿固定的薪资，时间久了，就会出现很多问题！人都有惰性，久而久之就会懈怠，懒散，混日子，对这工作需求可有可无，就算丢了还会去其他公司上班。
本文所讲的：PPV产值量化薪酬模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，上万名老板、导师推荐，内含数十行业案例。想深入学习的，建议点击以下链接购买！赠送独家视频学习资料。
PPV有着几点：
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：
每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
员工收入相互比较、衡量的问题。
跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
员工关注利益的多次分配的问题。
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