导读：
奶茶店正在摆脱“廉价”标签，向“新式茶饮”迈进。
数据显示，2016年奶茶店的数量经历了快速上升阶段，连星巴克都已布局新式茶饮市场，店内引入相关饮品。美团点评发布报告显示，在各类饮品的竞争中，奶茶店逐渐占据上风，增长迅猛，咖啡店这几年则出现负增长。2017年6月与2016年1月比奶茶店数量涨了60％，同期咖啡门店数则下降了21％。
以“喜茶”、“一点点”为代表的新式茶饮店的出现，加速了茶饮店的升级换代。那么，以从风靡全国的“喜茶”为代表，来谈谈作为一名网红餐饮的店长在其中又扮演着什么角色呢？
一、谈团队
喜茶目前在全国共有80多家店，其中广东区域店铺数量是最多的。
与众多茶饮店相同，喜茶店长的主要工作是确保门店正常运营，把控产品品质、从就餐环境上为员工提供舒适的工作环境。在这个说大不大的空间里，店长犹如一个小团队的领头羊一般，甚至有些品牌把店长看成是一家门店的评判标准。
“喜茶对于人才是非常重视的，尤其是在目前快速发展的状况下，对人才的渴求更甚。明确企业现阶段及未来的人才需求，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才。当然，喜茶的发展不能仅仅靠外部招聘，更多的是内部的造血功能，为满足企业的快速发展需求，喜茶打造内部的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，把合适的人安排在合适的岗位上。”
二、谈晋升
目前喜茶的营运团队层级主要有调茶师、训导员、值班主管、副店长、店长、区域经理。当职位有空缺或调动时，本着内部员工优先发展的原则，将企业内部表现优异、有发展潜力的员工，与外部新聘人选一并考核，在各项考核结果类似的情况下，优先提拔内部员工，从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间，调动其积极性。
由此可见，合理的团队管理是企业迈向成功的关键。
在此推荐积分式管理及合伙人模式
一、积分式激励模式
所谓积分式是对人的“综合表现、核心价值、团队贡献”用奖分、扣分进行量化管理的模式，并通过即时激励、综合评价，旨在全方位调动人的主动性，创造力，建立积极正面快乐的绩效文化。
员工要的不是管理，员工要的是激励，激励就是让员工自愿、主动来做，管理就是要求员工去做。
积分式操作要点：
积分式激励模式除了要做好积分标准、奖励计划，同时要特别注重引发积极、主动、快乐的工作氛围，通过每天点点滴滴地引导，最后通积分积累和沉淀下来，让员工能快乐地工作、员工只有快乐地工作，才能对企业有好的归属感，才能沉淀为真正的企业文化。
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二、内部合伙人模式
现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式：
合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
问题2：企业的第一需求是为了留人还是激励人？
股权激励有多大的激励价值？
很多老板想做股权激励有两个目的，一是防止优秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望与团队共同经营，让企业有更好的收益。但是，股权激励本身到底有多大的激励价值？
股权是面向未来的，有长效激励意义。
股权主要用来留人的，但短期激励性不够。
股权面对核心层，激励一小部分人。
在职股，多数属于虚拟股份、代持股。
如果短期激励不够，股权激励未必有效。
股权属于所有权分配，但创造高价值最值得研究落地的是经营权激励！
留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。
更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？
员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？
成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？
小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？
我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
举例：有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做。这3年来，管理团队流失大，人心不稳业绩下滑利润微薄，而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。而且，由于激励是来自增值的部分，老板愿意拿出更大的比例，因为这并不会增加企业的激励成本，反而会促进企业获得更大的利润。
总结：这就是OP合伙人模式。当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了，而且注重自己的价值与贡献是，这样的激励既能把人留下来，更能激励他去创造。
对于合伙人模式我们需要的明确的几大问题：
让员工做股东还是做合伙人，利弊分析。
为什么合伙人模式更适合中小民营企业？
企业有80%的员工成为合伙人，企业赢了什么？
什么样的员工有资格成为合伙人？
员工出钱与不出钱的区别在哪里？
凭什么让员工踊跃出钱争做合伙人？
如何让合伙人出钱更要出力？
如何设计合伙人模式的退出机制，保障权益管控风险？
为什么中小企业最适合发展合伙人：
合伙人既出钱更要出力。
合伙人出钱却不占有公司股权。
合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
合伙人将管理者转变为经营者。
合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
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