不懂經濟學的漢堡廚師不是好商人。
任何從前人經驗中學來的東西，經濟學都可以教得更好。
因此，如果說，奠定了麥當勞如今的世界餐飲版圖的人不是當初一心想做漢堡工匠的麥當勞兄弟，也不是傳奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位經濟學家，也沒什麼不合理的。
麥當勞充分證明了學好數學的重要性
特許經營（或者加盟）分明是一種成熟的商業模式，而國內某些行業加盟卻更像是一場騙局，我們不妨看看麥當勞是怎麼做的，畢竟從某種程度上可以說，是特許經營成就瞭如今的麥當勞。
克洛克最初的加盟方式根本無法支撐他的擴張戰略，店面越多，公司反而負債累累，一位經濟學家分析了麥當勞的報表後，給出一個大膽的建議，正是這個建議，成就了今天的麥當勞。
他認為，單純只靠加盟店的分紅，無法賺錢，麥當勞應該買下商業區的土地開店，然後把店鋪“賣”給加盟者，麥當勞從中收取特許經營費和租金，這樣既能達到擴張的目的，又能保障收益。
事情就是從那一刻開始轉變的。
此麥當勞非彼麥當勞
不是所有麥當勞餐廳，都歸麥當勞所有的。
歐美市場的麥當勞餐廳分兩類：一類是直營店 ，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經營店， 也就是加盟店，加盟者在加盟之初需要支付給麥當勞一定比例的特許權使用費，之後每年則只需支付以每月營業額為計算基礎的服務費和房屋租金，服務費費率大約是 5%，租金為營業額的 9% - 11%。
即使同為擁有特許經營權的加盟店，在加盟之初繳納的特許權使用費也是有區別的。如果麥當勞把一家直營店賣給加盟者，加盟者需要預先支付餐廳成本25%的現金；如果加盟者選擇在麥當勞還未涉足的地區新建一家麥當勞餐廳，就得提前支付更高比例（基本上是40%）。
美國麥當勞特許經營店的比例高達90%
無論是擁有一家已經存在的還是一家全新的麥當勞餐廳，尤其之於一家全新的餐廳，麥當勞的評估部門會謹慎考察當地的人口密度、居民消費水平、市場環境等諸多因素；在未來的經營中，餐廳所有者被要求全天到崗；麥當勞還會對加盟者進行12個月的培訓，當然，培訓是免費的。
麥當勞對加盟者的資金來源也有非常嚴格的要求，考慮到銷售額、盈利能力、佔用成本等因素，一個餐廳需要花費40萬到80萬美元不等，特許權使用費在10萬-32萬的區間內浮動，加盟者遵守合約，一次性支付這筆費用，使用費的來源不可以是銀行貸款和個人借款，而剩餘資金可以從傳統的融資渠道獲得，雖然麥當勞不提供融資，麥當勞的加盟者卻能享受到來自各個貸款機構的貸款，甚至享受得到最低貸款利率的優惠。
麥當勞賣的究竟是什麼
很多企業喜歡研究麥當勞的商業模式，眾說紛紜，有人覺得麥當勞賣的當然是漢堡，有人在分析了麥當勞的財報之後得出，麥當勞其實是一家房地產公司。
沒錯，在全球 37000 多家麥當勞門店中，加盟店的比例佔到了 90%，根據麥當勞 2017 年的年報，直營店全年收入 127.19 億美元，加盟店為 101.01 億美元，雖然直營店收入高於加盟店，但直營店的成本高達 104.09 億美元，加盟店的成本只有 17.90 億美元。不考慮銷售、財務、廣告等費用，我們粗略的計算一下麥當勞的利潤構成，來自直營店的 22.01 億美元，來自加盟店的 73.34 億美元，加盟店帶來的利潤遠高於直營店。根據 2016 年財報分析，麥當勞 50% 的運營利潤來自地產出租，如果情況沒有發生顛覆性的改變，也就是說，2017 年地產租金帶來了近 47 億美元的利潤 。
單位為億美元，作者沒做合併抵消，因為作者，嗯，不會算
這筆帳算下來，麥當勞自己都無法反駁它其實是一家房地產公司了。
然而這種情況不是今天才發生的，早在 1965 年麥當勞上市時，通過特許經營快速擴張的情況就已經發生了，為什麼這麼多年過去了，麥當勞沒有明確地給其在 100 多個國家擁有的地產估值？
因為麥當勞的房租收益是建立在特許經營權的基礎上的，而它之所以能夠通過特許經營權擁有八成以上的餐廳門店，是因為麥當勞這個品牌， 這個金色大 M 的品牌標誌已經與漢堡薯條緊緊聯繫在一起，如果將來某一天麥當勞把主營業務更改為地產或者服裝，消費者不一定會買賬，因此它不得不維持著漢堡薯條的品牌形象，好支撐其半個世紀的商業模式。
聽到麥當勞的條件反射：嗯……是漢堡，和薯條
漢堡也好，房地產也罷，麥當勞真正的“產品”，是其獨特的特許經營權。 這個由經濟學家提出來的特許經營權，大概是借鑑了私募基金的組織形式，合夥式基金包括有限合夥人(Limited Partner)和一般合夥人(General Partner)。有限合夥人類似於公司股東，以其所投資的金額為限承擔有限責任，但不參與基金的日常經營管理，麥當勞公司之於加盟者就扮演了這類角色；一般合夥人是專業的基金管理人，可以與麥當勞加盟餐廳的所有者對應，只不過他們負責基金的日常管理，而餐廳所有者負責餐廳的經營，如果經營不善，麥當勞有權收回餐廳。
如此一來，麥當勞既保證了企業對品牌的把控，又最大化的整合了資源。
麥當勞驗證了特許經營權的成功，某種程度上特許經營權也成就了麥當勞。
麥當勞在中國
麥當勞在中國的特許經營權開放顯得非常謹慎。
1990 年，麥當勞中國大陸的第一家餐廳在深圳開業，直到十三年後，麥當勞才開始嘗試大陸的特許經營權的試點工作，參考美國本土的加盟標準，加盟者限制在個人群體中，企業不具備資格。按照麥當勞的預計，2008 年將開出佔門店總數 10% 左右的餐廳，然而發展並不順利，受到中國大陸的飲食習慣、食品安全現狀和法律法規等因素的限制，傳統的特許經營模式遭遇水土不服。
經過一段長時間的考察和籌備，麥當勞決定在中國啟動發展式特許經營模式(Developmental Licensee)。 所謂“發展式特許經營”，就是在一個特定的地理範圍內，授予被特許發展商運營現有餐廳和開設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協議在總營業額中提取一定比例作為特許經營費用。儘管制定了符合中國國情的特許經營，截至 2015 年底，麥當勞中國也只有 30% 的餐廳由被特許人持有和管理，與美國本土 90% 的比例相比，明顯偏低。
2017 年 1 月 9 日，中國中信股份有限公司發佈公告，宣稱中信股份、中信資本控股與美國私募股權基金凱雷投資集團將以 20.8 億美元的價格正式收購麥當勞中國內地和香港地區的業務。收購完成後，麥當勞將僅持有新組成公司 20% 的股份，幾乎不再擁有中國區業務的決策 “話語權”。
這種介於直營和完全開放特許經營之間的模式，更像是一種託管模式。 有人覺得，麥當勞把特許經營權出售給更加了解本土市場的公司，應該是出於自己的戰略需求，目前國內外條件都相對成熟了，包括法律、政策等外部宏觀環境，以及內部統一性、標準化團隊和複製技術等。麥當勞的用戶接觸指數小，消費者進店，直奔點餐檯，點餐、付款、取餐一氣呵成，需要控制的環節少，託管模式就成為更加適合中國市場的連鎖擴張模式。
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