前言：
在很多人看来，在今年融资15亿美元之后，这个看去并不像互联网人的CEO，正面临人生最大的挑战，为了达到盈亏平衡点，京东必须以最快速度扩大销售额，而短时间内的迅速扩容，又给京东的物流和整个服务体系带来的严峻考验，京东商城的自采自销与自建物流模式带来人员规模的几何级增长，让组织的管理复杂度大大加剧，京东因此承受着巨大的管理压力。随着交易量的进一步攀升，人员规模还会继续膨胀，企业管理很容易出现失控，而他又是怎样做到的呢，
就电商行业来说，的福利应该说是相当好的了
京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。
为什么每逢双十一，双十二过后，京东的快递小哥会带着自己的家人去帮忙一起送快递，仅仅是因为多挣一点钱吗？当然不是，这是因为刘强东从来没有把他们当成下属看待，而是兄弟，和京东商城一起创造利益，一起进步，所以京东员工当然是把刘强东看做亲人啊。
刘强东对员工的情义，就是为他们尽量减少生活的压力。他说：“我们现在整个公司70%以上的员工跟我一样是来自农村的，这些员工凡是在京东工作满五年以上的，绝大部分都能在老家买起房子。”
京东多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京东如果一年节省下来快递员工的五险一金，就可以盈利17亿。
但刘强东认为，这是一笔可耻的钱。
刘强东
刘强东坚信，对员工好和好的管理一点都不冲突：
➤五年老员工，医药费京东全包
刘强东：我管7万5000人靠这四张表格
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。从2004年做电商的36个人，到如今75000多人，给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
第一张表格叫能力价值观体系：
第二张表格：ABC原则
第三张表格：8120原则
第四张表格：人岗匹配原则
企业老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，按照这种思维逻辑，没有多少老板愿意主动为员工加工资。
年底是人才流失的高峰期，京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根到底都是人的失败。
年底很多老板头痛，因为明年该考虑如何给员工加工资了？
- 不加，员工离职；
- 加了，企业利润下滑；
- 越来越多的企业没有能力给员工加薪，这又是为什么呢？
这一切问题的根源，就在于他们实行的薪酬模式——固定薪酬
1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性。
2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。
3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，
这种方式有两个弊端：
（1）激励周期过长；
（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；
- 固定工资不破，员工的动力从哪来？
- 业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
- 薪酬的激励性与公平性如何平衡？
- 员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？
老板很想做绩效，是因为绩效是企业之本。高管犹豫做绩效，是因为缺乏把控绩效的能力。中基层员工不想做绩效，是因为担心收入减少、压力增大。老板要有格局，高管要有责任，员工要有创造。
解决方案：KSF薪酬模式
KSF薪酬绩效模式既找到员工的结果和价值，又让员工通过创造的结果和价值来获得更高的薪酬
原理：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”，员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
公司考核一定要你精准，简练，围绕着公司的利润目标进行，公司发展生存是第一目标。太复杂，反而容易引起员工压力多度或者焦虑，产生抵触情绪，时间长了整个考核流于形式，背离了绩效管理的真正的目的——提高人效，降低成本，实现盈利。
设计KSF，从以下六个步骤下手：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点（SMART原理）
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
总结：钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。
这种薪酬模式有这样几种好处：
- 公开透明的加薪方法，没有员工会产生不满；
- 企业的成本不会增加，相反，员工薪资越高，企业利润越高；
- 员工在别的地方不可能会有如此大的加薪空间，可以有效避免人才流失。
- 员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性；
- 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好。
总结：利益趋同、目标统一、思维一致！
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！
作者 / 曾老师
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
閱讀更多 績效智庫 的文章
