文/ 慧人老炮
5W2H，又稱為七何分析法，由二戰美國陸軍兵器修理部首創，現今成為各級職場人士在工作最常用的一種分析和解決問題的方法，同時也是一種圍繞實現目標制定和實施計劃的工具之一，慧人學習會前文《職場修煉系列之目標篇2：沒有計劃和執行，目標再好有什麼用？》中對5w2h在計劃中的使用方法和思路也有分享。
然而，在號稱“一切都將被顛覆”的互聯網時代，如果按照傳統的5W2H的內容，按部就班的應用於我們的工作，在具體使用過程中你會發現，已經越來越難以適應信息時代企業內外部環境要素的快速變化的需要。
移動互聯時代，5W2H工具的用法已經變了！老炮個人認為至少三個W跟以往比，有很大的變化：
第一個W-why（為何）
舊用法： why是解決“為什麼要做？可不可以不做？有沒有替代方案”三個問題，從企業層面，why是確立戰略目標方向；從個人及具體任務層面，是解決可行性的問題，歸根到底概況為五個字“做還是不做？”
問題：實際情況是，無論企業還是個人，針對why去花費了大量的時間和精力去論證，甚至為目標是否合理而喋喋不休的爭論，但快速變化的競爭環境已經不允許在why上去投入太多的時間。
如果是企業戰略層面去糾結why還情有可原，要是做任務執行層的部門和人員也針對why不停的討價還價，那麼執行力差、效率低下的問題便由此產生。
新思路：移動互聯網時代，無論個人還是組織，必須在信息不完全充分的前提下快速決策、快速行動，不要等到找一個完美合理的理由才開始行動，應該在過程中不斷迭代完善，而不是一開始就，而不是一開始就過於糾結於why。
第三個W-who（何人）
舊用法：who是解決“誰？由誰來做？”的問題，從企業和部門層面，第一是目標任務落實到人；第二是落實所有參與者的具體分工，包括主導人是誰、具體實施人是誰、監督人是誰、配合人是誰、考核人是誰。
問題：以前通常在落實who時，往往侷限於企業、部門內部結構下的who， 部分涉及企業外部的who ，也大多是與自己有相關業務聯繫的who ，基本想法是：力圖靠內部的who來完成所有執行環節。
而移動互聯網帶來的傳統組織架構的革新，分工越來越細，扁平化組織結構、眾包化協作模式的盛行，讓企業完全靠自己內部或部分外部的who來解決所有問題的想法，已經變得過於理想和天真。
新思路：現今對who 的界定已經完全超出了企業內部甚至外部業務聯繫單位的範疇，企業完全可以梳理流程各鏈條和節點，把除核心價值點以外的流程單元全部外包給眾多不屬於企業、不拿工資的who，甚至未來隨著人工智能技術的普及，我們會跟智能機器人的who來產生協作，而不是僅僅侷限在內部的who。
借用某互聯網大咖的話“能為我所用的人都叫員工，至於他是不是我們企業自己的員工，這並不重要” 。
第五個W-where（何地）
舊用法：where是解決“何處？在哪裡做？”的問題，指任務實施的具體地點。
問題：在移動互聯網時代，其跨時空的特點決定了where已經不再是我們通常所指的地理意義上的“地點”，只要有移動網絡的地方，where都可以跨區域、跨時空協作。
新思路：where不侷限於某個看得見的地點，大部分的工作隨時隨地都可以展開，甚至辦公地點、生產廠房都不一定屬於我們，都可以通過網絡鏈接為我所用。上班也可以在家裡或某個咖啡館。
而vr技術的運用，讓where從虛擬越來越逼近現實環境，打個不恰當比喻，好比聯通的廣告語“溝通無處不在”。
啟示：職場中人們所學習和運用的任何方法和工具不是一成不變和萬能的，每一種工具和方法都是特定時期的產物。而時代發展日新月異，職場變幻莫測，思路、方法和工具都需要主動升級，不斷迭代，以跟上時代變革的匆匆步伐。
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