導語：誰也沒有想到，被掃地出門的牛根生在幾年之內，就讓蒙牛成為了僅次於伊利的行業第二，而鄭俊懷也因入獄事件，離開了伊利。
說到中國的乳業巨頭，多數人心中的第一想法就是：一個伊利，一個蒙牛。而這背後的兩位教父級人物，鄭俊懷和牛根生，就顯得比他們的品牌要鮮為人知多了。
1983年，鄭俊懷和牛根生幾乎是前後腳進入呼和浩特市回民奶食品廠（伊利前身）。不過，那時的鄭俊懷是最高決策者——廠長，而牛根生還只是車間裡的洗瓶工。
就是這樣地位懸殊、身份迥異的一對，後來成就了一段伯樂與千里馬的姻緣。鄭俊懷以戰略家的眼光發現並提拔了牛根生，讓牛根生在伊利創建了"從士兵到將軍的典範"，上演了一出"洗瓶工 --副總裁--高級管理者"三點一線的跌宕際遇。
既生瑜，何生亮？這兩位居然住在同一棟樓的同一單元的好兄弟，最終因為意見衝突，走上了同室操戈的道路。牛根生極不情願地離開伊利之後，草原上很快就升起了又一顆璀璨的乳業明星-——蒙牛。
誰也沒有想到，被掃地出門的牛根生在幾年之內，就讓蒙牛成為了僅次於伊利的行業第二，而鄭俊懷也因入獄事件，離開了伊利。本以為二人的戰爭會就此熄滅，沒想到獄後重生的鄭俊懷又加入了紅星乳業，欲做“蒙牛第二”，與此同時，蒙牛超越伊利之後又迅速隕落的結局，不禁讓人嘆息。
事實上，關於二人的恩怨，其實要從鄭俊懷在伊利時說起。
鄭俊懷和伊利
1983年，33歲的鄭俊懷來到了呼和浩特市回民奶食品廠，這一呆，就是22年。也就是在這裡，鄭俊懷完成了他從小作坊廠長到中國乳業教父的華麗轉變。其中，有兩個重要的轉折點。
（1）經營承包責任制
鄭俊懷在呼市回民奶食品加工廠和伊利公司任職的20多年中，率先在企業內部實行經營承包責任制，在分配、人事、勞動用工制度方面大膽進行改革，使一個頻臨倒閉的手工作坊式小廠發展成年利潤達百萬元的中型企業。
（2）股權改造
1993年，鄭俊懷又組織完成了股份制改造，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的呼市回民奶食品廠發展成為全國大型乳業集團——伊利集團。與股份制改組前相比，淨資產總額增長了118倍，銷售收入增長了79倍，利潤和稅金分別增長了69倍和135倍。
1996年，伊利股票上市，成為全國乳品行業第一家上市公司，憑藉良好的經營業績，伊利股票入選上海證券交易所“30”指數樣板股，伊利的產品被選為百年奧運特許產品，為中國爭得了榮譽。
伊利股份還連續五年被《中國證券報》和上海亞商諮詢公司評選為“中證*亞商中國最具發展潛力上市公司50強”。企業生產的具有清真特色的雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶等39類產品100多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。冰淇淋、液態奶產銷量居全國前三位。
伊利做大之後，時任董事長和副總裁也出現了意見不合的各種衝突，這種情況最終演變的結果是：牛根生被迫離開伊利。
牛根生和蒙牛
1999年，牛根生離開了伊利之後，沒多久便創立了蒙牛，更成為和伊利分庭抗禮的頭號“敵人”。
短短8年時間，牛根生便使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍。蒙牛集團被全世界視作中國企業頑強崛起的標杆，“蒙牛現象”更成為經濟界最熱門的專有名詞之一。
蒙牛之所以能如此迅速地成功，離不開牛根生個人的幾個重要經營理念。
（1）“財聚人散，財散人聚”
又資料記載，在牛根生另立門戶之處，為了獲得企業發展的大量可靠人才，牛根生曾從伊利挖來了近400位伊利的骨幹員工，更難得的是，這些人都是自願跟隨牛根生，足見牛根生高超的馭人之術。
（2）“小勝憑智，大勝靠德”
牛根生曾說：“我前半生的夢想是通過度己來實現度人，後半生的夢想是通過度人來實現度己。”在1999年至2005年擔任蒙牛總裁期間，牛根生把自己80%的年薪散給了員工、產業鏈上的夥伴以及困難人群。而著名的捐股事件，更為牛根生贏得了中國慈善家的美譽，蒙牛也因此家喻戶曉。
（3）“創內蒙古乳業第二品牌”營銷奇招
當時內蒙古乳品市場的第一品牌當然是伊利，但是，牛根生的過人之處就表現在此，蒙牛通過把標杆定為伊利，使消費者通過伊利知道蒙牛，而且留下一個印象：蒙牛似乎也很大。1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！一石能激起千層浪，而300塊廣告牌同時入市，自然掀起了市場巨浪。自此，“蒙牛”成了內蒙古老百姓熱衷談論的一個話題，人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。
鄭懷俊的歸來
2009年，正當蒙牛，三鹿等眾多奶粉品牌激戰正酣的時候，昔日的乳業教父鄭俊懷擺脫牢籠，重歸江湖。
2011年5月，摸索了2年的鄭俊懷再度出發，加入黑龍江紅星乳業。
深耕中國乳品行業幾十年年，再次歸來的鄭俊懷對奶粉營養法則的理解，比種莊稼更深刻。這一次，他主要將戰略目標鎖定在了兩個方向。
（1）做中國最優質嬰幼兒奶粉的供應商和服務商
加入並瞭解紅星之後，鄭俊懷向紅星集團董事會提出了紅星要做“中國最優質嬰幼兒奶粉的供應商和服務商”的戰略定位，“要打造全球最好的嬰兒奶粉，不僅要是全國最好的，而且必須是全球最好的。”這是鄭俊懷掌舵紅星後懷抱的事業理念。
在他看來，中國乳業應該對標先進，向歐盟看齊，卻不意味著依賴進口。他為紅星乳業設計的全產業鏈，便是從養牛幹起，用三年時間，打造出全生態的有機牧場，生產出可認證的有機牛奶和有機奶粉。
（2）中國嬰幼兒奶粉市場未來的領先品牌
為了完成為中國的嬰兒寶寶提供安全、營養，寶寶媽媽放心的好奶粉的使命，鄭俊懷還致力於將紅星品牌打造為中國嬰幼兒奶粉市場未來的領先品牌。
產品
質量怎樣才算過硬？鄭俊懷對紅星奶提出了四個“經得起”：經得起市場抽檢，經得起新聞媒體的追蹤報道，經得起消費者的質疑，經得起行業正當競爭。
在廠房設計上，車間設置有參觀走廊，從鮮奶入庫到奶粉再到包裝，細節一覽無餘。因為在鄭俊懷眼中，“好的產品消費者看得見，隨著這部分消費者的增加，市場上提供有機產品的乳企也會越來越多，最終帶動乳業產業鏈的完善。”
如今，經過了幾年的發展，紅星集團最終榮獲了“中國食品安全示生產示範基地”稱號。鄭俊懷的苦心經營，算是有了好的回報，他試圖重塑的蒙牛神話，似乎也在逐漸接近目標。
而牛根生的的蒙牛，就顯得增長疲軟了。從官方公佈的2017半年報中來看，蒙牛銷售收入為294.658億元人民幣，而伊利上半年財報顯示銷售收入為333.018億元，兩者相差38.36億元，還是落後於伊利，並且從股市上看還處於下跌狀態。
如今，這兩位昔日的好兄弟都已過了耳順之年，是否還能帶領各自的企業續寫之前創下的神話，似乎已經不那麼重要。歷經幾十年的商海沉浮，二人都已是中國乳產品界的教父級人物。無論是經營承包責任制還是股權改造，伊利的發展壯大離不了鄭俊懷和牛根生的共同努力。而蒙牛和紅星的崛起，更是牛根生和鄭俊懷在絕境中，堅守乳產品行業帶來的新生和希望。相信更多的人希望鄭俊懷和牛根生不僅能在產品上保持良性競爭，更希望二人能冰釋前嫌，共同為中國的乳產品走向國際通力合作，共創佳話。
閱讀更多 雲掌財經 的文章
