毫无疑问，碧桂园火了，
不是因为17年的宇宙第一，也不是18年俩月破千亿，
而是公司前CFO吴建斌根据自己在碧桂园工作1000天回忆，写了本书。
他想：若能换个工作，也许能写出一本传世作品。
如今能否传世还是未知，只知道书出版后，杨国强直接找到了出版社，将此书全部买走，随后甚至追到了作者的新公司，要求作者收回送给朋友的样书。
01
业绩
从2012到2013年，碧桂园有了从百亿到千亿的突破；从2015年到2016年，又有了从一千亿到三千亿的飞跃。
最终，2017年的碧桂园以5500.1亿元排在榜首，跃居行业老大。
短短的5年时间，碧桂园完成了百亿到五千亿的突破。
而这个突破，万科用了8年。
与此同时，在刚刚过去的2018年开年1-2月份，碧桂园、中国恒大、万科地产前2月累计销售金额分别为1189.6亿元、1121.6亿元和1037.1亿元，碧桂园更是保持了单月累计双冠军。
发展速度之猛，极为罕见。
据说，在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。
市场就是这么残酷，碧桂园的人才流动性很大，也许跟这个有一定的关系，无论何时何地，杨国强都像是一位拿着鞭子的国王，盯着自己的这片土地。
据说在佛山碧桂园的总部有一块大屏幕，上面播放着碧桂园全球收入支出变动情况。
我不知道，面对这个波澜壮阔的大时代和碧桂园所取得的成绩，那个"整天都在担心公司会倒闭"的杨国强，有没有痛快的喘口气。
02
人才
2013年春天的一个下午，杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。
很多人可能并没有预测到，这场两个大人物之间简短的对话会改变很多人的命运。
杨国强问："你管理平安万亿资产，有什么秘方？"
马明哲说："我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。"
回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说："我给你30个亿，你去给我找300个人来。"
随后，在2012年碧桂园诞生"成就共享"之后，再次推出了其升级版："同心共享"人才激励机制。
通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，把人的潜力挖掘殆尽。
到2016年底，已有项目经理年收入突破千万，而江苏区域总裁刘森峰成了首个收入过亿的区域总。
而事实上，杨国强对于人才的渴望从未停止过。
2013年，彭志斌及其人力资源管理团队，在90年美国通用电气公司全球人才招揽计划启发下，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。
随后，该计划正式命名为：未来领袖计划。
我想，不知道这个时候的杨国强，能不能理解一千四百多年前唐太宗看到新科进士们从端门列队而出时,"天下英雄尽入我吾彀中矣"的感慨。
刚开始几年，假设每个博士一年薪金40万元，那么100个博士一年开支4000万元。虽然这笔开支很大，但对于现在的碧桂园来说是能承受的。
如果两年后100人中成才1人，此人一年薪金200万元。公司给他1亿元，他如果能给公司賺回两亿元，就像成博士一样，那全部开支就賺回来了；如果成才的不止1人，而是10人、20 人，给公司带来的回报就十分可观了。
03
制度
碧桂园的制度本身就是可高度复制的。
书中提到碧桂园学习的企业是沃尔玛和麦当劳：一个奉行薄利多销，一个坚持规模化。
在这一方面，碧桂园做到了极致。
正如书中所说的那样，在规模上来之后，杨国强每平方米的房子若能赚到100元他都愿意干，所以在碧桂园2018年的工作规划中，其项目要进入人口超过一万的乡镇貌似也并不值得大惊小怪。
如果喜马拉雅山上有机会，我们都可以去。
对于碧桂园来说，这并不是一句玩笑话，只要有钱赚。
而这一切存在的前提就是碧桂园的制度化。
有人说小型公司靠人情，中型公司靠制度，大型公司靠价值观。
我认为中大型公司能够走得远，根本是制度，制度不完善的前提下强推价值观，必死无疑。
要么马失前蹄，轰然倒地；要么阳春白雪，曲高和寡。
看似2017年是突破的一年，其实为了这一刻，杨国强已经准备了很久。
2010年，杨国强授意莫斌转换思路，把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。
也就是协调总部和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。
至2016年，根据区域成熟度，碧桂园划分出了三种类型的区域：一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。
虽然到了这一步，杨仍然希望合并区域，最终合并删减成10个区域。在10个"小碧桂园"的基础之上，彼此合作，互相竞争。
特别是在集团将运营和营销权利下放到区域总裁之后，集团的大方向就放在了拟定业绩与绩效考核指标上。
没有完善而富有弹性的制度作保障，想要达到这一目标，是不可能的。幸运的是，碧桂园做到了。
04
动力
没有人能够随随便便成功，杨也不例外。
有些人说它本质上依然是个农民，别墅里面种菜的事儿只有碧桂园敢做；但是更多人说，他是一个拥有大智慧的人。
我赞同后者。
其中，在吴建斌所著《我在碧桂园的1000天》中，反复强调了杨国强对于《经营未来》和《富甲天下》的喜爱，分别位于这个书单的首和尾。
网上有报道，杨国强的阅读量并不小，说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。
这一点，在建斌总所著书中多次体现，估计所言不差。
"呆若木鸡"本身应该就是最好的形容，有人说杨对于政商环境的处理有着独到的手段，公众场合经常提及自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在与政府相关人员打交道过程中，也经常放低姿态，以农民自居。
我觉得，这只是一个老企业家的处事原则，无可厚非，没必要过度解读。
有人不断地询问碧桂园的成长密码，我觉得那就是选择了正确的道路，制定了合理的制度，随后就是一群有能力的人迎头狂奔。
正是不断学习，碧桂园实现了陈立艳的信息化改革；有了吴建斌领导的财务改革；有了彭志斌领导下的人才挖掘……
所以说，碧桂园没有秘密。
碧桂园的模式谁都懂，但是真正能够执行下去的只有碧桂园。
模式很简单，是杨家敢于把税后利润的20%拿出来分享。
2014年10月13日，杨国强发动了碧桂园历史上的“十月革命”，开始实行“同心共享”的激励机制，项目的员工可以成为项目的股东，分享项目利润。一般来说，项目的股份占比为：集团85%，高层5%和区域公司10%。
方向明确了，人才有了，钱给够了，流程化了，这就是最强大的动力。
05
唯快
天下武功，唯快不破。
动力有了就有进步，可是想做大做强，还是拼速度。
"生不进恒大，死不进万科，生死不进碧桂园"。可是在Money的鞭策下，这些都可以被无视。
晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼，总是灯火通明，加班无所不在。每个人都在奔跑。
据了解，目前碧桂园土地储备近半在三四线城市，而三四线城市的利润率相对较低，要想保障资金回报率，只能抢速度。
2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内；
而到了2017年，拿地4个月后，就可以开门迎客。投资在六个月内就能收回，投入下一个项目。
这个速度，地产界内，目前尚无人能及。
06
人性
最好的管理，无不付诸人性。
当有人建议股份激励的时候，杨就提出了反对。
他在上面写字，边写边说："我的激励对象是精英分子，你老公司的做法是平均主义的做法。激励不直接，也许适合国企，但不适合民企。"
杨主席放下笔，白纸上出现了"自私"两个字，用圆圈圈住。
杨主席解释说："我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能‘做善事’。设计‘成就共享’就是这样的出发点。我们鼓励大家努力工作，谁能给公司创造巨大收益，我就按承诺的比例分成。"
他看着我，有教导之意，"这多么的直接！干得不好的，拿不到‘成就共享’。没话可说，也不用抱怨任何人。严重点，公司会做更加严厉的处理。"
杨国强对这一人性的理解做了个很好的比喻："打土豪，分田地"。靠的就是一部分能玩命的人拼命，能够满足人性的基本需求。
有能力的上，给钱；没能力的下，走人。
有多少企业都知道的道理，又有多少人还停留在说说上面？
07
宝甲
杨国强的几次与人对话，都学到了不少精髓。
与小米雷军的一次交谈，雷军告诉他,有规模自然有利润,规模越大,利润越大。
与平安马明哲的聊天，回头杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说给他30个亿，让找300个人来。
与香港某富豪请教，学会了遇到资金困难应该怎么办。
……
可是这些远远还不够，至少算不上碧桂园的宝甲。
于是，民企背景的碧桂园想要改变下颜色，至于原因，很现实又很简单：
第一，如果企业素质相当，一个是国企，一个是民企，民企的融资成本大大高于国企；
第二，同样都是地产公司，香港市场给国企的市盈率一般是高于给民企的。
一切的根源，还是民众对于民企的不自信，商业环境，本身就是不可控的一件事。
加上当初的几个事件，碧桂园还是决定染红。
于是，2015年1月中旬，杨国强与马明哲在上海再次会面了。
随后短暂停牌的碧桂园于4月1日晚间发布公告称引入中国平安股权投资，平安斥资62.95亿港元持股9.9%，成为碧桂园第二大股东。
随后平安好房上线了机会碧桂园的所有项目，而作为回报，在随后碧桂园大规模融资拿地开发上，"平安夜发挥了不可替代的作用"。
08
总结
独行快，众人行远。
已年过63岁的杨国强应该比很多人都看得明白。
碧桂园是他一手带起来的，无论未来如何走，都还在他的掌握之下。可是时势造英雄，如何保障碧桂园这艘快车，在不断加速的过程中不会失速，才是最重要的事儿。
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