对于唯品会来说，这是意义重大的冬天，因为就在去年12月，他们与腾讯、京东以投资合作的形式完成了牵手，顺利地在重返互联网话题中心的同时获得了加速冲刺的足够弹药。
随着2月13日唯品会2017第四季度财报的发布，公众舆论上那些对于唯品会发展的不确定性猜测，又迎来了可以量化的答案：
据2017年Q4季度财报显示，截止到2月13日，唯品会Q4净营收总额为241亿元人民币（约合37亿美元），实现了连续21个季度的盈利。其中自营服饰穿戴成为了业绩增长的主驱动力之一，客群年龄年轻化，客单价明显提升，打破了无数评论家笔下曾经的预期。
所以从自身角度而言，唯品会正在完成一次新的成长，过程中串联着追赶、超越和创造等等关键词；而在行业语境内，慢慢靠近舞台中央的唯品会逐渐成为一名多面手，履行着人们所期待的那些重要角色。
追赶者唯品会：建立差异化特色
《走向共合》里有过这样一段经典对白。
当时八国联军侵华，大清帝国风雨飘摇，踌躇满志的梁启超看到了革命的希望，于是急切地找到了洋务运动先锋、且如今大权在握的李鸿章李中堂，希望后者在朝廷尽失民心的情况下干脆“出任总统”，再造玄黄。
但年迈的少荃公在看过了列强的坚船利炮、看过了西方新经济的繁荣后，也只能微笑地摆摆手，告诉眼前的这位年轻人：“卓如（梁启超的字）啊，一代人只能做一代人的事。”
当然经典的不是这个事关转折的历史场景，而是这种裹挟在代差中的无力感无差别地投射在了各个领域中，哪怕新世纪才诞生的电商行业也不例外：
作为典型的web1.0时代的产品，淘宝很好地在传播过程中完成了行业空间的拓展以及网购消费习惯的教育。但当第一代人口红利下的用户成长起来之后，面对不满足于量和渠道的更高需求，淘宝模式也就显得有些无力，也开始了对子产品线上的延伸，进化出天猫等基于新市场现状的产品形态。
京东和唯品会就先后诞生于产生代差的过程中，同样以垂直电商起步，同样侧重于体验优化，同样以自营为核心。
但也因为如此，很关于行业的解读中，人们总是习惯于将体量上的差异带入推论当中，但这显然是一种典型的误读——在相似的运营模式下，唯品会和京东在行业职责上有着很大不同：
比如京东起步阶段的策略依旧是延续“互联网垂直用户”的需求，将SKU库集中在3C、家电、数码产品，通过“懂互联网”的用户进行二次生长。唯品会则把目光投向了互联网话题中心的远方，以服饰穿戴品类为核心，开始将细分市场的概念带入电商行业。
再比如京东更多保留着B2C电商业态，它对行业的优化更多地体现在渠道、运营等消费过程中，而唯品会则一直在试图重新搭建电商用户的消费场景，其中就包括人们耳熟能详的全球精选、正品特卖等等，以此吸引新客户。
所以从体量上看，唯品会确实很符合追赶者的定义，但实际上唯品会和京东却在推进方向上有着明显的差异，也因此奠定了双方进行深度合作的基础：将各方的一技之长，互补为行业的兼容并蓄。
出发者唯品会：梦想成为理想
作为被互联网最早开发的行业之一，电商领域早已形成了成熟的格局：要么对线下做好充分挖掘，用拓宽视野的量来改变；要么独立于线上之外，用新思维重新建立起电商规则。而作为前者和后者的典型代表，C2C和B2C便成为了电商创业模式的代名词，演化为了行业的一个潜规则：二选一。
而在很多人看来，唯品会和京东、腾讯会走向联合就是一次“二选一”的经典案例。
但如果把行业竞争，看做是双方的一次资源对垒，那么这次发生在12月的牵手本质上是双向选择。
一方面，京东寻找唯品会的驱动力显然是弥补自己的短板。唯品会占据着大量高粘度女性用户这一优势，女性市场恰好是京东当前的战略新选择，再加上唯品会差异化的交易场景和成熟的产品形态，总也好过自己冷启动一个全新的产品线，再重新走一遍市场培育的线性过程。
另一方面，作为已经拥有5780万活跃消费者的电商平台，唯品会其实不需要过多费力于产品形态上的探索，而是为消费行为寻找更多的驱动力，让好的产品架构可以多次实现价值。
在这一点上，或许阿里系的电商平台所面临的问题体现得更加直观：无论是春节例行的集五福，还是蚂蚁森林、蚂蚁庄园与电商、O2O、互联网公益等多个入口的绑定，这些高用户黏性导向的布局都证明了阿里一直想打开社交领域。淘宝、支付宝等都在不断撬动用户的社交兴趣，让消费行为拥有更多可能出现的场景。
当然阿里的故事也告诉我们，“社交基因”上的后天弥补也是一种很冒险的决策，相对成熟的用户群体们从不吝惜将“产品对信息流”的渗透怒斥为“骚扰用户”、“制造垃圾信息”、“诱导人性的趋利面”。
所以自带社交光环的腾讯的合作，为唯品会带来了打通流量的可能。腾讯、京东为唯品会提供多个入口，将带来巨大流量红利和业务增长空间，带来更多用户和消费者；其次，唯品会和京东的差异化可以让双方实现各自品类、客群等方面的优势互补。
唯品会联合创始人洪晓波去年夏天在朋友圈曾经说：毫无犹豫，为梦想而战。从目前的布局来看，梦想正在变成合乎逻辑的理想，从新出发。
破局者唯品会：在挑战中前行
当然唯品会面对的不光是机遇，还有很多潜在的挑战。例如唯品会和腾讯、京东的联合，从正面角度来看是电商+社交+线上的金融业务+自营物流的加法，可以最大限度的为平台留住用户，增强用户粘性，实现线上闭环。
但这种跨阶段抬升，不仅对平台的物流、售后服务等用户直观参与环节增加了不小的压力，公众舆论上的评判标准也显然会重新定义，这些都有待于唯品会在未来的发展过程中慢慢摸索。
挑战还体现在品控上。产品品质不仅是电商行业的底线，也是消费者选择平台的重点。在假货频出的电商领域，正品始终是唯品会的一个标杆，也是唯品会在行业中拥有良好口碑的王牌。随着流量的攀升，坚持将品控做好，杜绝假货也是一个挑战。严守品质的唯品会也成为了易观报告中“电商行业向健康规范方向发展的成功典范”。
做唯品金融也是挑战。唯品会之所以会做互联网金融是为了放大消费，拉动唯品会商城客单价，提升用户粘性，同时深耕年轻用户，发掘90后用户的消费潜力。但市场中现有互联网金融产品有很多，比如蚂蚁花呗、京东白条。唯品金融作为后入局，势必会面临很多的挑战。但在2017年第四季度，使用唯品花的顾客达到500万，同比增长107％，却又彰显了其巨大的发展潜力。
自建物流也是一大挑战。自建物流的目的是为了提升用户体验。提升用户体验的原因流量红利瓜分的殆尽，所以从本质上来说，不断提升用户体验对于每一个电商平台来说本身就是一种挑战，因此唯品会也在不断进行布局，截止四季度末，唯品会总仓库面积提高到约250万平米。在人工智能给行业带来冲击的今天，这种挑战对于物流行业也同样不例外。更何况，物流行业原本就是一个追求速度、挑战自我的行业，唯品会也已在全面升级物流自动化，逐步与国际接轨。
这种挑战对于唯品会公益领域也不例外。互联网公益本身就是一个不缺话题的领域，而唯品会采用全新的公益形式，打造“产学研售秀”一体的非遗扶贫新经济链条，构建非遗扶贫新经济生态圈。这种公益形式将扶贫、非遗、和公益相结合，开互联网公益之先河，这本身就是一种挑战。
但是，不管即时唯品会面临诸多挑战，有自身实力的不断增强和盟友的流量加持，相信这些挑战都会迎刃而解。虽然目前三方合作的成效在短期内还没有太多体现，但电商行业资源的相互匹配、行业格局的改变以及强强联合的巨大潜力，值得我们期待唯品会未来巨大的想象空间。
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