項目經理是項目的負責人，他要進行項目的計劃、組織、協調以及實施工作，以確保項目的成功完成。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用，可以說是項目的靈魂人物。
然而現實中，很多項目團隊的工作不理想。導致這種情況的原因很多，其中一項重要的原因出在項目經理身上。不稱職的項目經理是項目的殺手，而且是職業殺手。
1
對於大多數項目經理來說
他們曾經是技術專家
有相當多(絕大部分)的人成為項目經理一個重要原因是因為他們具備完成項目任務所需的某項技術，且技術水平較高。由技術專家來對項目團隊進行管理有明顯的優勢：
然而，這些技術專家型項目經理所擁有的優勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業技術性工作並不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。
原先他們還懂得怎樣把全部分內的事做得出色，但是現在突然間他們只懂得分內事的某一部分，而常常不懂得怎樣去做其餘十幾個、幾十個部分的分內事。更為嚴重的是，他們常常會以技術人員的心態去處理團隊管理問題，而不明白完成技術工作與管理項目團隊之間存在很多本質的區別。
2
技術專家要成為職業項目經理
需要做好以下方面調整
由專注技術轉向關注擁有技術的人。
然而，如果只會通過別人的勞動獲得成果，久而久之會引起下屬們的不滿，帶來很多的麻煩。所以作為項目經理，他還應該知道如何通過別人的成功而使自己獲得成功。
項目經理要讓項目團隊成員有成就感，才算是好的經理。項目經理要幫助項目團隊成員尋找項目工作的意義。
他必須將注意力從關注項目團隊成員的技術能力轉移到調動團隊成員的工作激情方面來，尋求與他們相兼容的價值觀，形成團隊的共同願景。只有這樣，才能將他們的潛能激發出來。
3
由理性轉向感性和理性相結合
對技術而言，成果的價值和水平是可以客觀評價的，數學模型是技術工作者的有力武器。對持有強烈的技術心態的管理者來說，不能衡量或者不能量化的東西其價值值得懷疑，無法量化就無法管理。
就像在森林中倒下一棵大樹，如果沒有人聽到它倒下的聲音，並不能說明它沒有倒下；項目團隊成員大多在從事創造性的勞動，我們很難事先將我們所期望的東西定義清楚，更不必說對其進行量化管理了。
量化管理基於邏輯思維方式，這與技術專家所受的教育與訓練背景相關，縝密的系統分析、邏輯推理和理性決策是他們走上管理崗位後依然孜孜以求的。
顯而易見，項目團隊所面對的創造性任務很難符合這些要求。在管理項目團隊時，項目經理只能是有限理性的。技術專家必須將行為方式從完全理性調整到有限理性上來。
4
由追求完美轉向追求滿意
在技術領域，技術水平高低有較明確的衡量標準，因為技術能夠做到“釘是釘，鉚是鉚”，對技術而言，一項結論有對錯之分。
技術專家型項目經理要想擺脫在管理中追求標準答案的陷阱，有效的途徑是靈活使用20/80原則，即80%的結果產生於20%的原因。
對於團隊管理工作，20/80原則可以變形為：在制定激勵政策時，如果不能做到面面俱到，就要儘量使團隊中的關鍵成員，即那些認同團隊價值觀又很有能力的員工滿意。同樣，質量的含義也是“滿足項目相關方需要的特徵與特性”。
在管理中，不同的人需要用不同的管理方式。項目團隊的成員不能靠命令，只能靠推銷來管理。推銷的時候，項目經理必須問對方需要什麼。顯然，標準答案是不存在的。
5
由做自己感興趣的事
轉向做自己該做的
拿破崙·波拿巴有句名言“如果你想把事情做得很好，就自己做”，這句話被很多技術專家型項目經理自覺或不自覺地作為指導自己工作的原則。
“告訴你怎麼幹，還不如我自己幹更容易”是他們常常說的一句話，尤其是他們看到項目成員中有人的工作令人不滿，而這項工作又恰恰是自己的老本行時更是如此。這種做法不能使人們從自己的錯誤中吸取教訓，結果是錯誤不斷重複。
這種錯誤的重複又堅定了技術專家型項目經理事必躬親的信心，從而陷入了惡性循環。事必躬親的另一個危害是“費力不討好”。不讓下屬自己幹，下屬就得不到完成任務的滿足感，而這種成就感恰恰是對他們的最大激勵。
要想有效運作，一個項目團隊需要三種不同技能的人：
6
由著眼於項目工作轉向
著眼於項目的商業價值
每一個項目的啟動都是為了達到一定的商業目的。即使項目是為了解決某個技術問題而發起的，項目經理也不能忽視為達到項目目標所需要的成本和究竟解決技術問題能給企業、客戶及其他相關方帶來何種價值等問題。
技術專家會根據自己對技術假設的理解和愛好來推斷客戶同樣有此愛好，同樣認可技術的價值，他們所管理的項目團隊容易推出沒有必要的特色產品或過於追求質量而缺乏財務控制。
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由技術權威轉向管理能手
在項目團隊中，技術水平的高低對能否贏得其他成員的尊重和信任有重要的影響，技術人員一般不崇尚權力而認可權威，因此，技術權威是技術專家型項目經理最看中和賴以自豪的資本。
但是，如果要永遠保持這種技術權威，或在團隊管理過程中以此為主要、甚至為唯一的手段，則會給團隊帶來極大的負面影響，也給其本人帶來痛苦。
各類組織的管理者都會不可避免地遇到一個問題：他們必須能夠管理在某些專業知識方面超過自己的下屬。要管理好這些下屬，只能尋求新的能夠對團隊成員產生影響力的方式。“外行領導內行”在過去曾受到批評，但在未來卻是不可避免的現實，我們所要做的除了盡力去成為內行外，更重要的是要改變我們的管理方式，使“外行能夠管理內行”。
項目經理扮演的團隊角色應該是談判者、資源分配者、混亂處理者和評估者，而不是，或不僅僅是工作完成者。
在項目管理過程中，僱用、工作指派、績效評估、利益分配等職能仍然掌握在企業管理者手中，有效的項目經理需要常常問自己四個問題：
通過提出正確的問題，管理的思想發生了根本的變革：不是“管理”人，而是“領導”人。
技術工作對項目團隊來說是必要的，但是，要想使項目團隊運作有效，除了要有具有技術專長的人以外，還需要有能夠解決問題和決策的人以及善於聆聽、反饋和具有其他人際關係能力的人。
當成為項目經理後，技術專家必須從心態和行動上調整到管理角色上來，變成真正的管理者、真正的團隊領袖，而不是從事管理工作的技術專家。只有這樣，項目成功才有基本的保障。
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