外貌協會副會長
空降兵對土著派，一定不要操之過急，畢竟自己還沒站穩腳跟，一旦草率交鋒，很容易陷入被動。我建議你分六步走。
第一步：按兵不動。自己初來乍到，根基還沒扎穩、敵友暫時不分之時，不要跟他正面衝突。而應該學會忍讓，這是為以後制服他積蓄力量。暫時示弱可一舉三得：一是迷惑對手，二是展示寬容，三是贏得時間。這樣，你在道義上就佔據了主動。
第二步：暗度陳倉。示弱不是長久之計，而是一種障眼法。在對其冷眼旁觀的同時，應抓緊進行細緻的調研和麵談，分清誰是敵，誰是友，誰是騎牆派，同時收集並保留其工作不力的證據，做到心中有數，留作備用。
第三步：培植親信。俗話說，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，空降兵要想站住腳，沒有自己的力量是不行的。所以，要暗中培養自己的骨幹團隊，形成自己的戰略同盟。為收拾他做好準備。
第四步，敲山震虎。萬事俱備以後，先不要急於攤牌，一定要給他一個機會，可以在會議上不點名進行批評。你做到了仁至義盡，他還不思悔改的話，他在道義上就處了下風。將來你收拾他也會得到大家的理解和支持。
第五步：釜底抽薪。 此人既然是土著派，而且又覬覦這個職位已久，身邊估計會有自己的小團伙。所以，必須想辦法拆散他們的小圈子。可以跟人事部門商量，藉助輪崗的名義，將某些團伙成員調離。這樣，剪掉其羽翼，可以為以後收拾他去除一些阻力。
第六步：關門打狗。然後，就可以對其動手了。比如耽誤了工作，帶來了損失，領導大為震怒，後果非常嚴重等等，然後把門一關，開始打狗。不過，千萬不要斷人活路，如果他承認錯誤，還是要網開一面、放其一馬。
管理那點事
管的結果有三種：要麼你走，要麼他走，要麼都走。
那為什麼就不能留下來共融共處呢？與其老想著管，為什麼不嘗試著去領導？
沒有人喜歡被管，管理管理，你要管的是事，而不是人，所以你老想著管下屬，實際上是你的控制心理在作祟。
為什麼他不服管，你有沒有想過？可能他覺得是你把這個位置搶去了，他失去了上位的機會，所以心裡不樂意，對你當然不服氣。表現在具體行為上，就是軟抵抗——表面上服從，實際上不配合。
想一想，這也是很正常的，擱我也不爽啊，怎麼說心裡也會想：
“我也曾經是有功之臣，為啥不提拔我，卻空降了一個鳥人來呢？”所以你要理解，這就是不服管的下屬的小心思。看準了這一點，你就清楚了：該通過什麼樣的方式，用怎樣的成績去回擊對方的固有看法。這才有說服力！
至於愛理不理、很DIAO的樣子，那是他的個人風格，你沒有必要看他臉色行事，最重要的是什麼？一個空降來的高管，得先給團隊立好目標、定好規矩、講好底線，工作上的事情都可以談，也可以充分發揮各自的能力，但是要有底線，要能做出結果，否則你再牛也得滾蛋，反之，你做得好，績效優秀，我做領導的遷就一下你又如何？
所以，我們不能因為看不慣要去管，而是要達到目的才去管，不要本末倒置了。
然後，真的想讓下屬心服口服，還要看兩點：
第一、你的業務能力如何。
是騾子是馬，拉出來遛遛，除了你有領導能力，你的業務能力也很棒的話，我想下屬遲早會服你，願意跟你幹，因為能學到東西，至於個別人不服你，也不影響整個團隊。
第二、你得拿出像樣的業績。
一個團隊的領導，不管你是提拔的還是空降的，關鍵在於你能不能帶領大夥去打勝仗，能打一次勝仗，不知勝過多少口舌和雞血，剛剛去一個地方，首戰必勝很關鍵，這涉及到提升士氣和團隊凝聚力，如果開始就做成了一些事，後面的就好辦了。
喻派胡言
這個問題比較經典，很有代表性，談談個人認知，如果覺得有用，拿走不謝，如果認為廢話連篇，也歡迎互動糾正。
空降全新單位擔任高管，這本身就是一個高危行為，既然是高危行為，就必須做足功課，以防陣亡。
如果我們準備工作完全到位了，那麼諸如“如何管理不服管的下屬”這種問題的應對與處理也就會手到擒來，下面具體分析一下：
一、 既然空降至新單位是高管，那麼直接彙報的對象一定是企業老闆、總經理、常務副總等，那麼在入職之前就應該談及這些問題，入職之前的溝通談及這些一定會發生的問題，只是為了取得上層的支持。
二、 空降落地後的入職之初，應該在完成了對企業、對崗位、對分管工作項以及團隊有了充分的瞭解之後，立即就提交一份相對完整的可執行工作推進計劃，這份計劃應該讓上面審批簽署。
這個基本動作的目的是告訴上層：空降下來的我們即將怎麼幹？用多久幹成？幹成之後將是什麼狀態？將對企業產生哪些積極的正面的影響？這麼幹需要哪些方面的支持？需要動用一些什麼資源？
這份工作計劃非常重要，簽署之後就拿到了背書。
拿到了背書之後，如果出現了一些軟抵抗、硬對抗的一些部屬，那麼就只能請出去了，請走了1-2個領頭羊之後，後面的潛在的軟硬抵抗者就會權衡一下，是繼續抵抗還是開始積極配合？
此時此刻，那麼空降高管所需要的就是：睜大了火眼金睛，識別出團隊中的潛力股，捧出胡蘿蔔，該用的用，該升的升，該加的加。
當然，這一動作也是需要前提的，這個前提就是：空降者的工作局面已經基本打開，上面對空降者基本信任，基本相信最終可以達成企業所策劃的期望值。
三、 作為空降一族，我們也有諸多的基本方法和技巧，很重要的一條就是：避免獨自單槍匹馬前往，稍稍立足之後，就應該開始組建類似於“萬歲軍”這樣的嫡系部隊，千萬別夜郎自大，天真地認為自己超強，三頭六臂地可以充當救火隊長，啥都可以自己搞定。
四、 空降是否會陣亡，能否最終立足打下陣地，其最為根本的因素往往不在於上述的一切，而在於空降者是否手握金剛鑽？
所以，空降之前務必評估一下自己手裡面的金剛鑽有沒有？如果有，那麼是否與企業所渴望的那種相吻合？
然後再問問自己，有沒有影響力組建嫡系部隊？如果可以，那麼也請注意低調一點，潤物細無聲地把事情給做掉就行，得瑟是大忌。
歷史作家煮史問道
在我的工作經歷當中就遇到過這樣的情況，而且當時的下屬基本上都是以前的老領導。確實會壓力比較大，但是總的來講也還是有跡可循。
第一點就是自己不要生起見外之心。
不管自己是不是空降，要把自己作為團隊的一份子，不要在心裡面預設這些人，就跟自己是對立面。只有真心把自己融入這個團隊，也才能得到別人真心的接納。
第二，強迫自己要在最短的時間之內熟悉情況。
空降兵最大的難題就是對於情況不熟悉，容易被人在背後使絆子。這種時候語言都是虛的，你必須把所有的情況做得了如指掌，洞若觀火，這樣才能提出自己的工作意見建議 ，通過工作平臺展現自己的實力，無論是職場還是生活，實力才是一切最好的說明。
只要你有兩三件事兒，做的特別漂亮，能夠拿出工作業績，下面的很多人也都會逐漸瞭解和服氣的。
第三，要採取各個擊破的原則。
在工作的過程當中，你會看到哪些人對你是比較擁護，哪些採取中立的立場，有哪些是堅決不服管的？總體原則肯定還是要把擁護自己的人搞得多多的，反對自己的人搞得少少的。擁護自己的，該感謝的感謝，該獎勵的獎勵，反對自己的該懲罰的懲罰，該敲打的敲打。
當然，在這個過程當中，你也不需要對所有的人如此，抓住各種力量當中的代表人物。擒賊先擒王，把握了核心人物，這些人自然會通過他們的影響力，在自己的團隊當中為你做好服務工作。
第四，作為空降兵，也要運用好自己的人力資源優勢。
這個運用好是兩方面的意思，第一是要慎用，本來對於空降兵的背後資源，底下的人都是，又畏又怕又不屑。除非不得已的情況，不要輕易動用背後的關係，以免引起別人的反感。但是在那種殺雞儆猴的關鍵時刻，就必須利用背後的人力資源，做得乾淨利落，絕不拖泥帶水。
非正式生活
感謝受邀回答職場問題！
“職入龍門”觀點：空降兵的管理手段要通過“找盟友”、“打蛇打七寸”兩個核心方針來快速打響自己的職業價值定位。
1 空降兵戰略法則---找盟友！空降兵來到新環境不僅要面對管理下屬，還要面對快速找到企業需要自己來這裡到底解決的核心痛點問題在哪裡？空降兵最忌諱一到陌生團隊就被表象人事物影響，急於表現自己而喪失發揮企業認同個人價值的真正能力！
企業之所以外聘高管，究其原因還是公司內部人員暫時無法解決企業瓶頸問題（有可能是業務和資源拓展問題，也有可能人事管理問題……）
所以，空降兵首先要明確企業聘用自己看重的是自己什麼價值！且自己的價值是否是屬於企業核心業務重點？企業現在的核心痛點在哪裡？
這樣思考的目的，有助於空降兵快速同企業決策層建立高效聯繫和信任基礎！一個對自己和企業之間平衡點和痛點了如指掌且快速制定有效方略的空降兵，可以在最短時間內獲得戰略聯盟的決策盟友！
在職場特別是空降新環境快速找到盟友（即背後支持者、甚至包括你要管理團隊裡的其他同事也可以成為你的盟友），你在公司裡開展一系列你想要變革的工作都是非常有天時地利的！
就像劉備三顧茅廬請諸葛亮，劉備如果不放權給諸葛亮，自己以身作則把諸葛亮放在一個非常信任和尊重的位置上，試問？關羽、張飛、趙雲等戰功赫赫的猛將怎麼能服一位空有理論沒有實戰經驗的人呢？所以，決策層有人挺你，你這個空降兵接下來的工作才好開展！
2 空降兵戰略法則---打蛇打七寸！空降兵要先有戰績才有管理下屬的資本。先找到公司和團隊內部的痛點是關鍵。
空降兵之所以不好管理這名老員工就是因為：初來乍到，自己對團隊和公司業務模式不熟悉，不好開展工作。這才是這名老員工可以鑽空子擾亂你的工作節奏，進而證明你的工作能力不如自己的策略。
管理者的核心是體現領導力，而不是扒拉事和插手更多細節工作。所以空降兵要想快速做出業績，要先屢清楚團隊內部人員的工作能力和適合崗位環境（包括那位搗亂的下屬在內），制定符合團隊人員自身職業發展規劃，以真正為員工發展著想、尊重員工獨立創造價值的能力的情感管理方式入手，這樣下屬會深刻感覺到你是帶領大家一起向更好的職業前景上發展的人，而不是不關心員工發展和心理感受的“剝削者”。
這時，你和團隊內部的人就在共同發展目標上站在了一個聯盟裡！員工會自發遵從你接下來設定的一系列發展目標和工作細節。你會發現工作效率會大幅度提升！
因為，在職場發展大家思想都很成熟，對於空降管理者剛開始排斥的原因，不是因為認可那位“自認為可以成為高管的下屬”而是對於新管理者是否能夠考慮員工自身發展需求產生不確定性的“恐慌”導致的。
所以，空降領導要先打消員工對於自己管理手段的“恐慌”，讓大家知道，自己來這裡是為大家共創美好職場未來的！這就在很大程度上凝聚了人心。
當團隊絕大多數的人都站在你這邊，那位搗亂的下屬也就沒有了施展的舞臺。來公司工作不是為了職業發展就是為了高收入待遇，誰會為了個人權利鬥爭而充當“炮灰”呢！
如果那位搗亂的下屬也是有才華之人，你們可以建立“共贏”合作。如果這位下屬沒有能力，那麼當大部隊都大踏步向前走時，他就自動被淘汰了！
這就是領導力中的“打蛇打七寸”！
當你凝聚了來自決策層和團隊內的盟友和人心所向時，就是集結團隊力量找到企業業務發展核心痛點，快速解決問題的時刻！一戰成名指日可待！
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職入龍門
你要多想想，他為什麼升不上去。
高管空降，在大多數公司都是不得已的選擇，因為其負面效應太多，最大的負面就是讓本土員工失去希望，從而失去人心，所以沒幾家企業願意冒如此大的風險。
既然選擇了你，沒有選擇他，就說明他身上至少有一些關鍵因素，不適合眼前的這個職位。懂事的人，這時應該是儘量配合新領導，給自己加分，等待下一次機會。如果陽奉陰違，最終會連人家對他僅存的一點好感也最終失去。
所以你需要做的，就是耐心地等。
你就當他是一個普通的員工，該做什麼做什麼，不要被其牽扯太多的精力。需知你現在首要的任務，是收服人心，迅速使部門走上正軌。
你要相信，選擇你的那些人，一定會在背後支持你，他們當然不希望被打臉。
你還可以跟對方談一談，既然公司選擇了你，而且沒有把他調開，就是希望他做為老員工能穩定軍心，你會盡力支持他——這叫先禮後兵。如果不願意配合，可以選擇其他的部門，你會一如既往地支持。
如果還是沒什麼用，你繼續無視，繼續推進自己的計劃——你的計劃進行得越順利，後續的工作就會越好做。
其實這種老油條，多半能力不怎麼樣，或者人品有問題，自身格局不夠，以為憑資歷就可以擁有一切——反過來看，除了資歷，他還有什麼呢？
你把自己的事情做好了，團隊理順了，大家都一門心思幹正事，他要麼服從，要麼離開，還有什麼可選擇的？
熟悉你的新團隊，團結一切可以團結的人，適當引入外部力量，不要有太多顧忌，事情 反而進展得快。
HR那些事兒
1、企業都有一種隱性文化，不管我們承認也好，不承認也好，它都是客觀存在的。
2、而且了越是隨波逐流的人，越是文化水平比較低的人，越容易受到文化的影響。
3、作為一個空降的高管，如果你不理解這種文化，不善於運用這種文化，肯定會陷入被動。
4、攻心為上，攻城為下，所以首先我們要了解，普遍的文化是什麼？而在動用這個文化的影響之下，才能表裡如一地調動人們的行為。
5、一位高管剛到企業任職，他就可以指揮若定，訓斥那些幹不好的員工。大家都非常信服他，認可他，為什麼？因為提前商量好的，我罵你你不反駁，是因為我們私下關係好的結果。
6、李鴻章的老部下以挨李鴻章的罵為榮，如果幾天不捱罵，就會覺得被疏遠了。這就是中國式管理智慧，如果可以稱為智慧的話。
7、私下征服比表面征服更重要。
企業空降高管與國家空降高官是同屬一個性質的問題，稍有不慎，就會帶來許多麻煩。老闆既然相信，本人首先就要充滿自信，破釜成舟，只要有了此信心，在難的事都可以解決。首先，要解決自己初來咋到，不熟悉人事問題；其次在工作上制定短期目標，讓你的下屬知道你的真本事。在此期間不要急於求成，進行雙重工作。第一爭取觀望者，第二瓦解對立骨幹。只要能在短期內，做好以上工作，接下來的工作應該是順水順舟了。當然，要完全鞏固自己的位置，還需要對頂替人做好安排，最好同上司(老闆)商議，恰當安排工作置位(千萬不要做傷害人的事一一開除)，一是顯是自己的度量，二是顯是自己重情重誼，讓大家佩服自己的為人。這樣，今後的工作也就水到渠成了。
對你說實話實說
這個問題看似複雜，其實分析下原因不難理解，所謂的老油條不服管理大部分是在公司呆的時間不短各部門都混的臉熟，對所處的崗位駕輕就熟，捨我其誰？還有一小部分就是各種關係安插的關係戶，這樣是老闆考慮的 空降來就先不做理會吧。
針對前一種空降來的高管被排斥也是正常現象。如果恃才自傲型那就先用捧，交朋友的態度真心客觀分析他的長處和優勢，下屬要求被關注的目的達到了基本也就沒什麼問題了。如果還是我行我素，那就加大捧的力度，應該叫捧殺更準確，捧得越高時摔得越狠。
如果只是待得久沒什麼業務能力那就是空降高管想要立威的一個靶子了，這麼說你懂的，但最好讓別人感覺到你不得不這麼辦，更有利於以後的順暢通行。
當然如果你就是大棒政策，那一定確定絕對權威不會有變化。
管理是個很微妙的藝術，一定要因人而異，忌理論滿嘴跑，實際運用時候生搬硬套。
茜茜雜談
強龍難「壓」地頭蛇。空降百日內想辦些大事，ㄧ來不熟程序；二來雙手難支天，你怎能先想「壓」？
》我是單兵的項目經理，每一個項目起始多數是「套」入廠裡的現有團隊，在PMP的潛規則：白馬非馬，項目經理不是經理。短時間內「整」合團隊，完成任務，依賴的是「整」、「套」兩字而已。
》套，指的是一個規章，或有人稱之「佈局」，讓團隊清楚大大老闆是誰、具體的目標任務以及時間的限制，PMP的專用術語chapter and SoW。
》整，指的是一個表格，或有人稱之「功過簿」，在項目推進的過程中的好好壞壞都會被紀錄在案。
》項目定期依據原訂的「佈局」審查實質進程，進程若順利，中間的磕磕碰碰就像牙齒咬到舌頭，有什麼好計較的？進程若推展無力，大大老闆問責，你自然也就拿出「功過簿」，白紙黑字的證據，讓大大老闆秉公處理！
