我們公司附近，一到中午，排這家小店的隊伍總是最長的。
有多樣餐食可選：米飯套餐、咖啡、關東煮、三明治、炒麵、酸奶，這家便利店裡排滿了周邊上班族。
這就是7-Eleven，被大家俗稱711的便利店。它從眾多小店中脫穎而出，而他的創始人最初是心理學專業，竟對零售還一無所知。
那麼這位創始人是如何建立了全球7萬家的大型便利店王國呢？
尋求突破不言遲
7-Eleven是一家日本的便利店，但它的原型其實是美國的一家制冰公司。
1927年，美國南大陸製冰公司在德克薩斯州創立。公司的主業是銷售冰塊，也賣一些麵包、熱狗、牛奶等商品。因為店鋪從早上7點到晚上11點不打烊，所以將原來的公司名改為7-Eleven。
1956年，出生於日本長野的鈴木敏文，從日本中央大學經濟系畢業。學心理學的他，畢業後第一份工作是在出版販賣公司做見習，整理書籍或推銷書籍。
1963年，31歲的鈴木加入日本零售集團伊藤洋華堂。那時的他對零售一竅不通，他可能也沒想到，自己會成為世界零售史上舉足輕重的人。
當時公司正面臨著新店拓展的困擾，鈴木敏文為了尋求突破前往美國考察，發現了便利店這種業態。
第一次見識到了7-Eleven，我覺得把這種便利店引進日本，說不定就能解決眾多小型店面臨的嚴峻問題。
推廣加盟模式的提議，卻遭到了公司內部的強烈反對。大家認為，現如今小店鋪門可羅雀，建立小型店只能是違背商業邏輯。鈴木沒有動搖自己的想法，分析原因並給公司會長講述發展方向。
1973年，鈴木經過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權，並於次年正式創辦日本7-Eleven。
真誠認真的對待每個細節
曾有人講述了自己在日本的經歷：
“我有一次到7-Eleven買飯，發現我最愛吃的排骨飯馬上到保質期了。而到了保質期，7-Eleven就會把飯毫不留情地倒掉。
事實上，過了保質期幾分鐘根本對質量沒有什麼影響。為了能吃到我的最愛，我把表調慢了5分鐘，但是店長好像看穿了我的意圖，沒有把飯賣給我，還是收回了。
雖然很難過沒有吃到最愛吃的飯，但是作為消費者，我更加相信了他們家的品質。”
最初的7-Eleven，和其他的便利店沒有區別。在遇到經濟不景氣時，別的店家都在降價，而鈴木選擇頂住壓力，把注意力放在提高產品質量上。
有一次，董事會聚集在一起試吃公司產品。鈴木在試吃炒飯時，發現飯粒粘連在一起，對口感很不滿意。
鈴木立即對開發負責人說道：“這根本不是炒飯。”並要求全店當天就將炒飯下架。
製作炒飯需要用強火翻炒中式炒菜鍋。由於現有工廠條件不具備，鈴木決定改良生產設備，沒有成功產出地道的炒飯前不許上架。
就這樣經過一年零八個月的努力，廠商終於研發出了新設備，成功推出了“正宗炒飯”，直到今天依然是大熱產品。
鈴木說：我從不考慮以價格取勝，我反覆告訴員工，“品質”永遠是最重要的。
直面困難與挑戰
鈴木在提出新的理念時，遇到過公司很多人的反對。有一次，鈴木不顧眾人的反對，推出了便當外賣服務“Seven Meal”。
鈴木發現，社會的老齡化現象逐漸加重，不便出門購物或獨居的老年人一定會越來越多。當時，市場上極少有商家願意提供食品的外送服務。
鈴木推測，這項服務在不久的將來必定會為世人所需要。於是，他力排眾議，堅持開發了Seven Meal的項目。
一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。
在鈴木的帶領下，7-Eleven推出更多適應客戶需求的商品。
上班族無法及時加熱便當，7-Eleven就成為首家提供微波爐的便利店。
寫字樓的員工有外賣需求，7-Eleven開始支持送外賣業務。
女性上班族不斷增多，7-Eleven推出即食食品，既能在店裡吃，也能帶回家吃。
隨著生活節奏加快，只購買商品已經難以滿足大眾的需求。7-Eleven的服務範圍擴展到包括購買電影票、交水費、取款、送快遞、交保險、複印、證件照、優衣庫線上訂單自提在內的50多種服務形態。
隨著網購需求不斷加大，各種實體行業的營銷額逐漸下降。
而鈴木敏文卻用了44年，將他的實體小店從一家開到7萬家，且一直保持著強勢的增長勁頭。
2016年，7-Eleven人均創造利潤為116萬人民幣，成為擁有8000名員工、全球開到7萬家的商品店。而當年擁有3.6萬名員工的阿里巴巴，創造利潤427億人民幣，人均創造利潤117萬人民幣，7-Eleven的利潤堪與阿里巴巴比肩。
鈴木說：只要用心經營，實體經濟永遠不老，也從未曾凋零！
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