（以下內容均屬王剛第一人稱語述）
我這裡有一個觀點，在阿里巴巴工作九年多，一直在琢磨，最大的觀點變化是這麼來的，在B2B裡面天天強調“定目標、追過程、拿結果”，追過程是最有特色的地方，B2B把追過程數據等同於追結果，比如說拜訪量多少，你的新客戶量多少，你的RP值多少。就像支付寶說交易量多少，我們天天圍繞這些東西在談，突然有一天發現一個問題，有些團隊天天盯著這些指標做，還往往越做越差，有些團隊的老闆是很浪漫的，像詩人一樣的，就像王老師那種，一定不會盯數據的，這種浪漫一點的反而業績很好。
追過程其實可以理解為建團隊，建團隊的能力決定了數據怎樣，就是養奶牛，過程數據已經是桶裝奶了，你有五桶，將來會出五桶袋裝奶，你有六桶，就出六桶袋裝奶，我們會追到末端去。
銷售這麼問主管，主管這麼問經理，越問越沒味道，所以啟發我說其實是團隊的狀態和能力帶來的那個結果，你可以不用管過程數據，如果員工每天是瘋狂的，能力是勝任的，根本不用過問他的工作，當然他的狀態是萎靡的，哪怕天天看報表都沒有用，如果說糊弄我，在支付寶學三年也沒用，天天盯數據看，是看不出問題的，他騙你的。
我們看到很多人拜訪量是十家，但是實際上不用半個小時，這個過程數據裡面你是看不出任何問題的，然後我們組裡開始轉移，今天開始關注團隊，又遇到一個現象，天天有主管去強調我的團隊建設有多好，天天去做激勵，天天做PK，後來發現這個團隊越PK越沒士氣，他開的會越多，團隊越反感他。
又發現一個問題，團隊建設也是建設不起來的，也拿不到結果，那我們就反思這是什麼問題，發現團隊建設原因是你個人品格和智慧決定團隊水平，團隊不會憑空產生的，把一個好團隊交給一個濫主管，這個團隊就變成濫團隊，濫團隊交給好主管，就變成好團隊，你說團隊出問題還是主管出問題，那當然領導者出問題了，不是團隊出問題。
所以那個時候我們開始琢磨，看白板上面，列了一些問題，這裡面的問題，你們幫我找出來一條，哪一條是說你們自己的。
如何營造一個結果導向，又是學習型的團隊，空降管理人員如何快速融入，團建做得看似很成功，經常聚餐，但工作就無力。如何做團建能讓團隊有戰鬥力和執行力 。天天在吃飯，越吃互相信任越差，因為吃飯就搞不清楚誰買單，吃飯就不知道誰喝酒，吃飯就把人性弱點暴露給團隊，越吃就越沒信心，離遠一點還能騙一騙，沒啥底而言了。
對於團隊當中的小白兔是留還是棄，目前團隊成員業務能力與崗位需求匹配不上，還有差距，如何物色到合適的人。如何提升團隊業務能力。這些問題說明今天我們把更多注意力放到團隊個體身上，但是我們再思考一下，我們有多少時間反思我們自己。
大家思考一下，馬總帶人的特點是什麼？就是團隊當中不可能有懈怠，第一老闆已經很拼命了，累的那麼瘦。第二老闆聰明，聰明的老闆不可能讓下屬閒的，我不可能讓員工閒的，能丟給他的活，全部丟給他。
只是跟大家講粗淺的道理，你的團隊狀態和能力帶來的結果，而不是你外面這些數據帶來的結果。所以你關注團隊的狀態和能力要勝於數字，關注你自己的品格和你的為人處事可能要比你關注你的團隊更重要。
我做銷售的時候，我逢誰都吹牛，我是第一名，你這個東西不服我不行的，但是我當主管以後不能這樣講話了，當主管以後就開始虛偽的說你是超級明星。真的很假，因為你自己心裡不認可，你怎麼能是老子天下第一呢。
後來慢慢發現是真的了，說的越來越多，你是超級明星，我不OK，你OK。隨著時間越來越習慣，你就發現真的you are都OK了，然後再往上開始做經理，發現下面業務員超級明星沒有用了，不夠了。
經理犯的錯誤是什麼？就是最喜歡誇業務員是超級明星，但是最不喜歡說主管是超級明星，因為你是優秀的主管，其他所有主管都是垃圾。你突然當經理了，發現這些主管做得那麼濫，你做主管那麼好，沒有一個人比得上你。一個主管當了經理之後，最受打壓的是六個主管，他看每個業務員都是水靈靈的，都很好，看主管都不好的。
B2B有一個同學，也是英雄人物，有故事的人，他當銷售很牛，後來當了top 主管，讓他做區域經理，第一天分享的時候，他說什麼叫目標，夠的著的不叫目標，他迅速的踩著桌子跳著摸到天花板，他說這才叫目標，這個動作完全出乎導演意料之外的，沒有想到他現場有這個動作，這不符合大區的風格。
下面業務員一片崇拜，這個老大太牛了，上了非常生動的一課，從此以後，所有業務員都叫他去陪訪，就像講課一樣，講的好天天找你。陪訪，牽涉大量精力陪訪業務員，忽略把精力傳授給七個主管，主管遭受冷落。他大面積給業務員培訓，每天講的非常亢奮，講了好多場，然後業務員越來越崇拜他，他越來越喜歡業務員，他就把主管冷落在旁邊，剛去第一個月，真的有效果，有增長了3%，還是很誇張的數字。
那個時候不管不問不理不睬，只要結果就好了，從第二個月開始，業績下滑，下滑了四個月，下滑到比他來之前還要低。我們覺得奇怪，這怎麼可能，這肯定是不可思議的事情，怎麼這麼好的一個主管當經理，能夠把區域業績整的這麼爛，這時候我們才去關注了。
關注結果沒用的，要看團隊現場發生了什麼事情，發現的太晚了，我們沒搞明白他的結果怎麼拿到的，原來通過一個短期行為拿到的。他直接越過主管去培養銷售，這個東西是不持續的，他的七個主管跟他都不太好，都覺得沒信心，他去以後，七個主管都沒信心，不是一個沒信心，他們覺得跟他比簡直就是小兒科，覺得應該回去做銷售。
然後我們開始迅速關注團隊，發現了問題，這個問題就是經理沒幹經理該乾的活，他幹了主管該乾的活，他是一個超級主管。作為經理應該幹什麼活？他應該把這七個主管搞亢奮，這是他的第一職責，比如員工跟我幹，天天想著另外一個領導，那完了，這個事情搞不成了。
就說明我沒有辦法能夠驅動他，他根本生活沒樂趣，我的任務是讓員工各得其所，發揮他的價值，這是我的事情。
經理做的第二件事情，今天跟大家會講跟以往不同的地方，作為一個經理，要用系統化、結構化方式激勵團隊和規劃市場，而不是做一個主管陪訪，天天在那裡秀槍法沒意義。
一個市場，經理進入半年之內都沒有進行市場細分，而另外一個市場，在經理進去的第一天就開始細分市場，導致每個業務員效率越來越高，而在前一個市場，這個動作，因為短期效應，導致這個計劃遲遲沒有推動，這個東西才是真正影響結果的東西，就是作為一個部門經理對於團隊的規劃能力。
我們做的規劃的東西才是真正長期利於團隊和客戶的事情，而比我們單獨搞兩個case有意義的多，他還幹該乾的活。我們再回來，今天我們作為一個領導者，說為什麼要更關注於自己的品格，而不是專業技能。
大家覺得這個東西我為人這麼多年了，應該不會存在所謂為人的問題。但是我剛才舉的例子非常形象，做銷售你能做自己很厲害，做主管要做的別人很厲害。
這裡我再舉個例子，大家說開會難，你們知道我在**大區的時候，在那裡待了18個月，從我去的第一個月開始，給**整個地區的主管和經理開月度管理論壇。那個時候我們加經理、主管在一起只有18個人，四個經理，四個主管，差不多20個人以下，然後我就口若懸河，我也幹這個活，開始對主管經理一起培訓了。
到後來這個團隊擴大到70多人了，因為那個時候我們團隊是500人的團隊，至少有七八十人的管理隊伍，沒有尖端的事情，每週禮拜六，不管你在哪個地區，必須回到來開月度主管論壇。
月度主管論壇做什麼內容？會把你上個月獲獎的人員進行鼓勵和獎勵，這是一個最及時的，大家知道對員工的獎勵是要每天盯的，主管差不多一個月盯一次。拉過來以後沒有聽到抱怨，有的費用業務員自己付出的。
我在會議上至少會講一個半小時，那個裡邊我有一個重頭戲，大概在半個小時講什麼內容？當著七十個人，加上獲獎15個人員，一共是85個人的群體，我會一個個點評過去，**做得怎麼樣，聽到你有什麼小故事，有什麼插曲，你的經理對你表揚在什麼地方，現場會說，每個人把耳朵豎起來，非常關注我對他的評價是什麼，他也想知道他的優秀表現有沒有通過經理傳達給我。
我優先肯定的肯定不是主管，一定在那個場合把七個經理點評一遍，**這種狀況是常見的，要調侃、嘲笑，這種感覺會更真實，讓團隊覺得更近，我全部把精力說的都是好的東西，他也打一個三折。
我會把行為醜陋的地方也會輕描淡寫的嘲諷式的告訴他，我反對這個行為，我不用拉臉跟你講，他回去不好意思做了。
在這次會議上，我相當於一個空中加油站，一個月回來一次，加滿油，把這個七個經理好好點評一下，好的大肆說一說，不好的旁敲側擊一下。
第二件事情，就會直接向他們傳達大區這個月的策略是什麼，層層傳遞會衰減，我又做這件事情。當然還有我會反思我的錯誤，就是上個月我們錯在什麼地方，比如我們跟**大區有多少差距，我們把誰幹掉，然後我們大區的問題在什麼地方，我自己的問題在什麼地方，我就會坦誠的跟他們講，這就是品格真實的力量。
裡面還有精彩的分享，小故事，剛才講了半天，其實只講了第一個PPT。
這就是我的邏輯，團隊的過程和結果數據，這是我們原來關注的，一線主管非常關注這個東西，不在乎牛的死活，只在乎奶的質量，他只管今天出多少桶，這些主管在一線叫做周扒皮。發現拿不到結果，這個套路不行，開始關注牛了，所謂牛的狀態和技能，就是我們所謂的團隊，後來發現自己沒有水平的時候，自己品格不好的時候，關注團隊也沒用，越關注團隊越大，修煉還不夠，就不該晉升。
所以說你個人的領導力推到團隊，推到團隊才有結果，相不相信明天把馬總拿出去，還會再造一個阿里巴巴，這是他本人的人格魅力和領導力，他對人的關注度。
我舉個細節，差不多七年以前，有一次我是在杭州做主管，他們在梅家塢喝茶，那是冬天，我帶著我老婆，那天受邀一起喝茶，然後我們一起打的到馬路上下車，然後給張瑛打個電話，馬總帶著張瑛兩個人，他們大概走了150米，就是最裡面的那個茶館，走到馬路邊上接我們兩個人上去，就是這麼一個動作，一個小的主管，一個CEO跟夫人兩個人，在這個地方，你怎麼說呢，你說這不是命都給了嗎，沒法辦了，他作為一個CEO，對你和你太太尊重到這個程度，一個細節一輩子都忘不了，就說明這個問題。
他對人的尊重程度和他的戰略遠景，不放棄的精神，能跪在地上活著的底牌，不得不跟他走，這就是領導力。
明天把馬總的位置給你，我們想象一下，阿里巴巴多久能垮掉，阿里巴巴就越來越像一家技術的外包公司，所以說是
我們本身的能力決定了團隊的狀態，其次是帶來的最終結果。我看了一個團隊，說今年要大發展，我看團隊的力量，加一起一共三條槍，一個網商大會，搞接待都接待不過來，什麼都不用看，先招十個人再說，兵都沒有怎麼打仗。
未完待續！
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