要麼不做，要麼多做。
上週五，宗慶後去了一趟央視，回來之後，娃哈哈就在各大媒體平臺刷屏了。
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這場與央視財經主持人陳偉鴻的對話中，宗老闆大體先概括今年疫情對公司造成的負面影響——2月虧損1個億；之後立馬迴歸到“整體向好”的主旋律：3月份產能和銷售恢復80%，4月至今銷售額同比增長31%，預計6月底能挽回全部損失。
一次抖出這麼多“乾貨”，在宗老闆接受採訪的生涯中還真是屈指可數。
“真香定律”再次上演
這個春節，快消行業，尤其是食品飲料企業大多都受到了不同程度的影響。哇哈哈作為快消圈“地面部隊”的霸主，在抵禦風險、穩定軍心這塊兒，還真拿捏得死死的。
不過，相比於宗老闆公佈的內部數據，業內明顯更關心他發言的後半段內容：娃哈哈首次宣佈將自建電商平臺——你沒有聽錯，和絕大多數快消企業開店賣貨不同，娃哈哈是要“自建平臺”。
據宗慶後介紹，他不是要打造一個電商平臺，而是一下打造四個：保健品電商平臺（娃哈哈微商）、食品飲料電商平臺（傳統B2B，或許有B2C）、跨境電商平臺（跨境B2C業務），以及”哈寶遊樂園”——一個給年輕人溝通、交流、宣傳產品的平臺（初步推斷類似於小紅書APP）。
今年3月下旬到4月初，娃哈哈就斥資超過2億元分別成立了“杭州娃哈哈電子商務有限公司”和“宏振跨境電子商務有限公司”，為後面的食品、飲料互聯網銷售，貨物進出口等業務開了“綠燈”。當時業內無動於衷，如今這才後知後覺。
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在高調披露四個電商平臺計劃後，宗老闆特意強調：“我不反對電商，但我反對燒錢、買流量。”
“我不反對電商。”這大概是對馬雲說的。
2016年，馬雲在央視的一檔節目裡提出了關於電商的“五新”（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源）概念，宗慶後聽罷表示，“除了新技術靠譜以外，其他都是胡說八道"。此後宗慶後又認為電商低價傾銷容易打亂市場，實體經濟才是王道。
一開始，宗慶後對電商的排斥帶著極度自信的味道。當年說馬雲胡說八道的同時，他還說過“電商再強大，也擊不垮娃哈哈的聯銷體”。經過多年的深耕，娃哈哈在線下有將近10000家經銷商、幾十萬家批發商，以及超過300萬個零售終端，號稱“有小賣部的地方，就能看到娃哈哈”。
在娃哈哈看來，“聯銷體”模式十分靠譜。它最大的優勢在於，產品上市之初，信息傳播和產品鋪開的速度非常快，分銷面廣、分銷渠道深入，所以我們不管是在北上廣的連鎖超市，還是在最偏遠山村的小賣部，都能買到娃哈哈營養液，這也是它成為廣大90後童年記憶的重要原因。
宗老闆“又上頭了”？
不過“聯銷體”同樣存在弊端，要保證聯銷體的穩固，一個決定性的因素就是對各級利潤的保證，這意味著產品的利潤需要高到足夠保證各級聯銷體的利潤之時，聯銷體的優勢才能充分顯現，可一旦這個條件沒有被滿足，或者說聯銷體失去了共同目標，那就無法起到正面效果，輕者大家散夥，重者體系崩塌。
哇哈哈的發展同樣遵循這一原則，當市場情況好的時候，就顯得非常強勢。反之，掌控力會逐漸變弱，不可控環節增加，信息傳播速度慢，致使生意成本增加利潤下降。
要解決這些問題，扁平化的電商恰恰就是良藥，所以即使強如娃哈哈，也只能做出“妥協”。宗老闆的說法，大概是給自己找個臺階下。不過後半句依然硬氣，“反對燒錢、買流量。”這是向B2B和B2C平臺們喊話——娃哈哈家大業大，流量的事兒我自己搞定，不靠你們。
宗老闆還表示，為了（在不買流量的前提下）做好這個可能在6.18正式上線的電商平臺，娃哈哈將在杭州啟動一個電商大廈，還要再招個幾千人。
眾所周知，包括各大電商平臺在內的流量費用早已今非昔比，流量貴的問題也幾乎成了所有電商經營者的痛點。尤其在天貓、淘寶上，如今的流量價格已經沒有未開墾的地了，到處都是水漲船高的競爭。因此，這樣的做法合情合理。
據知情人士透露，10%-40%是電商行業的平均流量成本，而消費品這一塊，流量推廣的費用大概能佔到整體成交額的10-20%。不過也有人擔心，流量入口的問題娃哈哈怎麼解決？難道讓消費者主動去娃哈哈的平臺上註冊、登陸、消費嗎？
“宗老闆‘又上頭了’。”一位娃哈哈前員工如此說道。
微商事業一地雞毛
為什麼要說“又”字？因為哇哈哈此前吃虧、上過當。
娃哈哈最早“觸電”的產品是在2018年，彼時，公司推出了多款奶制產品，主要走微商渠道。由於完全不知道社交電商怎麼玩兒，娃哈哈便只負責品牌及生產，而將業內公認的成功要素——“渠道”交由IP合作方運作。
如此結果便是，一群代理商跑出來哭訴自己“被騙”了。
這群“受騙”的代理商聲稱，娃哈哈很多當初承諾過的政策都沒有執行到位，特別是棄用了此前推出的城市代理—大區代理的模式，轉用會員—VIP—經理—總裁的模式，還準備開闢線下渠道，售賣的天眼晶睛產品甚至比線上產品的價格低。
娃哈哈隨即做出解釋：“創新代理模式，各級代理商的銷售更加透明，原來所謂的大代理商就不能為了沖銷量向低級別的代理商壓貨了，觸及很多傳統代理商不合理的利益，所以這些代理商才想出了‘維權’的辦法。”
從這件事上就能看出娃哈哈對於微商渠道經驗不足，品牌合作方手下出現了多個團隊同時運營，政策多變的問題，這導致大量產品最終被積壓到代理商手上，而並非由消費者購買。
至此，微商事業一地雞毛。娃哈哈痛定思痛，成立了一家名為“杭州娃哈哈鉅和”的子公司，法人為宗鉅量；公司與拼多多合作銷售單價1元左右的常溫乳酸菌產品“呦呦君”。據知情人士透露，呦呦君在拼多多平臺上的銷售情況相當不錯，僅官方店就賣出30餘萬件藍瓶呦呦君。
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“少SKU、高單量、短爆發的拼多多模式，通過主打抽紙的‘拼工廠’們已經證明了其確實可行。另一方面，娃哈哈是最早和拼多多建立官方合作關係的傳統快消企業，和拼多多初期的很多’雜牌’乳酸菌比起來，娃哈哈品牌背書更強大，價格也相仿，自然吸引了很大流量。”行業專家表示。
從“抵制”到“妥協”
從未有人質疑進軍電商的諸多優勢，但如今的問題在於，70多歲的宗老闆親自掛帥上陣，這次的步子，是不是邁得大了些？
對娃哈哈而言，一切的改變，都源於迫不得已。
“盛極必衰”已經是條鐵律，這在娃哈哈的營業額方面多次得到驗證。2014年達到最高峰後，娃哈哈的營業額並沒能繼續增長，而是開始走“下坡路”。
2014年~2017年，娃哈哈的營業額分別為720億元、494億元、529億元和456億元，2017年比2013年縮水了300億元。
究其原因，一方面是娃哈哈此前堅守傳統模式，不願去適應電商新潮流。另一方面，娃哈哈原來獨霸的市場出現了許多新產品。走進各大超市，娃哈哈兒童飲品和礦泉水依然暢銷，但其他品牌的與娃哈哈同類型的飲料也是層出不窮，人們的選擇愈加多元化，娃哈哈的固有市場受到了不小的衝擊與擠壓。
在傳統渠道日漸萎縮、線下紅利逐步消失的背景之下，娃哈哈不得不考慮做出改變。2018年娃哈哈推出炫彩營養快線、AD鈣奶味月餅、哈哈粽等多種新產品，並且基於動漫人物《天眼》的主角形象推出了名為“天眼晶睛發酵乳”的保健飲料。
與以往不同的是，該產品採用微商銷售的模式，並取得了不錯的效果，2018年娃哈哈年營收額重新增長，達到468.9億元，與娃哈哈銷售模式的轉變有著莫大的關聯。
可在初嘗甜頭之後，宗老闆仍保留著最後的“倔強”，他曾公開表示：“天眼晶睛發酵乳“依靠微商並不意味著擁抱電商，傳統的“聯銷體”模式依然是娃哈哈的主力。
好在到了今天，宗慶後終於不再“固執”，娃哈哈也順應了潮流，正式“擁抱”了電商。
不管從哪個角度看，娃哈哈此舉都是明智之選。尤其是在疫情期間，越來越多的傳統零售企業轉戰線上，鋪設渠道，尋找新的突破點，娃哈哈也希望如此。走到今天這步，明白了電商的重要性，娃哈哈為此卻付出了大量的時間與金錢，之後的道路是否好走?這將是對平臺的考驗。
綜合自：最極客、快消、綜藝圈新勢力