繼2017年順豐借殼上市之後，資本市場中“永不上市聯盟”（華為、順豐、老乾媽以及娃哈哈）抵抗資本市場誘惑的能力開始走下坡。剩下的三大家攜手不上市的決心更在近期娃哈哈的各項舉動和發言中“打臉”。
5月27日，娃哈哈集團公關部部長宗馥莉在回答媒體提問時表示：“娃哈哈上市是一個非常正常的一個舉動，因為對於整個企業來講，可以通過上市去做到一個上下游的一個整合。”宗馥莉為娃哈哈創始人宗慶後的女兒，也被外界視為娃哈哈集團的接班人，她的此番表態意味著，娃哈哈似乎離上市之路越來越近。
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娃哈哈“不上市”的決心還在嗎？
成立於1993年的娃哈哈是中國最大的民營飲料企業，目前娃哈哈集團在全國建有近80個生產基地，180多家子公司，擁有員工3萬名，有190多個飲料品種。
娃哈哈曾是一個以民營為主導的公司，在2018年春節前後員工持股回購風波未發生之前，創始人宗慶後及員工合計持股54%，杭州上城區國資委控股的上城區投資控股集團持股46%。據市場人士分析，宗慶後始終堅持娃哈哈不上市與相對平衡的股權結構脫不了關係。上市後的公開操作很有可能使其控制權旁落，宗慶後也許正是擔憂這一點，所以對外一直聲稱不上市。
此外，作為上個世紀40年代出生的企業家，宗慶後相對比較保守。即使娃哈哈業績最好時達到了783億元，宗慶後也登上了中國首富的位置，但是宗慶後也一直堅持著幾個原則：公司不上市、不貸款。手裡有著100多億的現金，也不做投資，寧願放在銀行裡吃利息。
不過，隨著近幾年娃哈哈產品銷量下跌，銷售業績也隨之下滑明顯，公司幾次嘗試轉型都以失敗而告終。再加上2017年浙江發佈“鳳凰計劃”，希望十三五期間將國資控股企業資產證券化率提升至75%的影響，多種原因導致宗慶後“食言”宣佈娃哈哈會考慮上市。
2017年，更有媒體報道，娃哈哈集團已清退員工持股，而這背後的主導者則是娃哈哈公主宗馥莉。作為新一代的接班人，宗馥莉很早就加入了娃哈哈集團，不過跟父親的想法不同，在西方學習很久的宗馥莉對於實體經濟並不太感冒。相反，宗馥莉回國後，先後投資過地產、股市，而且還曾代表娃哈哈集團旗下的一個子公司前往香港收購上市公司，很多外界人表示，娃哈哈或許已經將上市訂上議程了。
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公司業績連年下滑，需要通過上市提振信心？
娃哈哈曾有輝煌的過去。2010年娃哈哈步入銷售500億元俱樂部，彼時，宗慶後躊躇滿志，放出豪言“再造一個娃哈哈”，要3年內實現年銷售收入1000億元。
2013年娃哈哈年銷售額達到783億元，離宗慶後的千億目標一步之遙，但誰都沒想到，這卻成了娃哈哈歷史上的最好成績。
此後數年，娃哈哈的業績逐年下滑。2017年，娃哈哈的營收只有456億元，較2013年的銷售高峰暴跌327億元。
跨界探索大多打上“失敗”烙印
對一些年輕人來說，娃哈哈或許已經有點“土”氣了。不過，品牌和產品的老化娃哈哈並非看不見，相反，這些年娃哈哈的新品讓人看得眼花繚亂。
2003年，娃哈哈涉足童裝，宗慶後揚言年銷售額要突破十億元！但直到2015年，其銷售額都不到2億元；
2010年，娃哈哈宣佈進軍奶粉行業，推出高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，但目前愛迪生在中國奶粉市場的佔有率還不足1%；
2012年娃哈哈又高調進軍城市商業綜合體，在杭州設立首個試點娃歐商城，但經歷改名等操作，目前娃哈哈旗下商城僅有一家；
2013年，娃哈哈斥資150億進入白酒業，推出高端白酒“領醬國酒”，如今已經淪為邊緣產品，甚至很多人壓根就沒聽說過這個名字。
2019年6月1日，娃哈哈對外宣佈進軍大健康產業，不僅要開設1000家功能食品館，還要開發保健型食品，並趁機推出新品“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳。
值得注意的是，娃哈哈天眼晶睛推廣沒有采用娃哈哈傳統的線下代理，而是依託IP互動和粉絲經濟做起了社交零售。說白了，娃哈哈要做微商了。
娃哈哈的設想也非常理想化，即利用互聯網粉絲經濟來連接實體經濟和個人，讓消費者變成“代理+代言”的聯營者。簡言之，娃哈哈正在嘗試“粉絲變現”。但是，從現實情況來看，目前的微商環境並不樂觀。因為代理產品質量良莠不齊，整個微商行業名聲堪憂，最輝煌的發展時期已經過去，娃哈哈已經錯過進軍微商的最佳時機。
公司治理內部問題有待解決
曾有內部人士表示，娃哈哈創新不足，沒能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源於宗慶後“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，並且市場維度過度依賴傳統的銷售渠道。
有機構分析認為，娃哈哈除了資金外，品牌、渠道、人才等優勢都歸零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進軍童裝領域，童裝市場與飲料行業截然不同。又採用OEM模式，與加工廠屬於合作關係，產品設計、生產和銷售脫節，童裝質量無法保障。
渠道問題在娃哈哈進軍白酒領域時體現得最明顯。上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍曾表示：“娃哈哈用飲料的渠道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經銷商去跟其他白酒品牌的經銷商拼渠道、拼終端、拼關係，沒戲。”
最大的問題則是，宗慶後的“親力親為”導致團隊發揮受限。曾做過宗慶後秘書的羅建幸表示，宗慶後所有事情親力親為，導致娃哈哈缺乏人才優勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，包括宗慶後的女兒宗馥莉。”
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上市鬆口
從產品、宣傳到分銷，娃哈哈一套體系在其早期競爭中無往不利。但是隨著電商的發展，其他品牌的進步，以及電視渠道宣傳效果的下降，娃哈哈一套打法疲態盡顯。
原本，“聯銷體”為娃哈哈競爭力的重要組成部分。在聯銷體出現之前，按行業慣例，經銷商都是先拿貨，過段時間再結賬，因此常常會有拖欠貨款的情況出現。而娃哈哈創立的聯銷體則規定，經銷商必須預付保證金才能拿貨。
娃哈哈通過構建一整套價格體系，讓經銷商、分銷商以及最後的零售終端都能賺到差價，既保證了每個環節有錢賺，又避免了經銷商拖欠貨款。因此，宗慶後才可以豪言娃哈哈“不差錢”。
鋪貨慢、撤貨慢、反饋更慢，當飲料界進入“快速迭代”時代，娃哈哈還在以“年”為單位緩慢前進。還在堅持“聯銷體”的娃哈哈，似乎逐漸老邁了。
“打江山容易，守江山難！”中國家族企業的通病也是如此，娃哈哈近年的衰敗就是鮮明案例。
日前，娃哈哈創始人宗慶後在接受採訪時表示：“我想我應該是準備退居二線了”。這也是宗慶後第一次公開地表達自己的退休計劃。一直被外界傳為娃哈哈接班人的宗馥莉，並沒有出現在公司高層管理人員之中。而關於對女兒宗馥莉的安排，宗慶後表示：“讓她自由發展吧，她願意幹什麼就讓她幹什麼”。這是什麼意思？宗馥莉提出的一種接班方式是這樣的——“假如我做得成功的話，我期望可以去併購娃哈哈。那就是一種擁有，不是承繼”。
上市對於企業的發展具有三方面的幫助：一是通過資本平臺，獲得發展所需的資金；二是規範企業運作，完善公司治理結構；三是提升公司品牌價值，增加知名度。而對於娃哈哈來說，與資本市場對接，藉助資本市場力量，是現代企業成長必經路徑。假如要接手這傢俱有我國飲料職業霸主地位的傳統企業，宗馥莉深知要審時度勢，從頭調整佈局。
