投資思維:槓桿

阿基米德:給我一個支點我能撬動整個地球。顧名思義,槓桿就是一套利用支點以小博大的模型。關鍵就是要做兩件事,一個是找到那根長長的木棒,另外一個要修煉自己牢固的支點。槓桿工具的運用不僅僅在金融領域,還運用在商業和生活中。

首先在金融投資領域應用最出名的一個應用槓桿併購,很多人都應該聽說過門口的野蠻人這個說法,其實這個稱號是給大名鼎鼎的KKR。KKR就是把槓桿收購運用到極致的公司,那麼KKR是如何進行槓桿收購,通過門口野蠻人那本書描寫的KKR收購納貝斯克案例,可以總結出槓桿收購的四個必須步驟:

第一,叫做發現目標,而且目標是個好的目標,那什麼是好的目標呢?我們可以從下面四個標準進行衡量:

1. 公司質量好,要長期穩定產生現金流的能力。

2. 管理層經營豐富,工作年限比較長,否則公司我買下來之後沒人幫我管理,那就完蛋惡劣。

3. 是具有較大的成本下降空間,買下來之後可以降本增效。

4. 企業的債務比例比較低,這一條非常關鍵,因為槓桿收購說明白了是用借來的錢收購,需要用收購的公司償還收購公司時候借的錢,羊毛出在羊身上,所以這一條特別重要。

第二步,尋找武器。這裡的武器是交易中能夠幫你實現以小買大的槓桿工具,尋找這個工具,並圍繞著它設計出一套交易方案,才是整個槓桿交易的核心。KKR收購納貝斯克的槓桿工具就是發行垃圾債券。2015年寶能舉牌收購萬科幾乎用盡了市場上所有的金融創新工具,融資融券,股票質押,收益互換,姚老闆通過高槓杆的方式撬動了上百億的資金進行收購萬科,橫跨保險,銀行,立場帶,信託,券商等一系列的金融工具,特別是利用萬能險的保費來進行投資,火力非常猛,爭議也非常大。

第三步,就是對公司的經營進行改善,這也是非常重要的一步。槓桿收購完成之後,通常需要新官上任三把火,需要通過改革來削減成本,提高效率,增加利潤。

第四步,兌現利潤。通過重新上市或者抬高股價兌現利潤。

在金融領域除了槓桿併購,比較常見還有槓桿交易。日常生活中,我們買房20%的首付,就是用了5倍槓桿。2008年大空頭保爾森就利用了一套完美的槓桿工具(CDS),來大膽做空美國房地產賺到了200億美元。槓桿的本質是以小博大,槓桿交易就是用少量的資金,來撬動大量,甚至天量的資金。那我們如何才能做一次完美的槓桿交易呢?槓桿交易我們也需要四個步驟:

第一, 確認交易機會;我們之所以願意利用槓桿,一定是確定本次交易的贏面比較大。所以我們首先要發現那些贏面更大概率更高的投資機會;

第二, 尋找槓桿工具;簡單來說,就是那些已經設計好的的以小博大的投資工具;現實生活中買房申請的2成首付,相當於在買房的交易裡,加個5倍槓桿。保爾森找到的槓桿工具就是CDS. 這個槓槓工具非常完美,它有兩個特點,第一個是倍數非常大,能有用小錢撬動大錢。第二就是風險和收益不對稱,也就是說風險有限,並且可控,最多每年損失1%,但如果成功了,收益非常高。所以尋找合適的槓桿工具,什麼是完美槓桿工具呢,就是那些槓桿倍數足夠高,而且風險有限,收益無限。

第三, 執行槓桿交易。執行過程中,需要你有堅定的信念,保持波動面前的平常心。也就是說我們不僅要發現價值,還要戰勝波動的詛咒。

第四, 兌現利潤。

槓桿思維不僅僅只運用在金融領域,使用金融槓桿,在商業領域商業槓桿的運用非常關鍵。咱們就舉兩個非常有爭議的案例瑞幸咖啡和電子煙。瑞幸咖啡在一年多的時間裡快速擴張,一年多的時間裡開了4000家店,簡直神一樣的速度。瑞幸咖啡給資本市場講的故事,其實一直很清楚,就是依靠持續不斷的融資,快速做大連鎖店網絡,形成品牌認知,然後慢慢取消補貼,只要單店開始盈利,瑞幸的模式就成功了。其實很多人關注的是如果取消補貼,瑞幸能不能實現單店盈利,其核心是補貼能不能培養用戶忠誠度的問題。但是這個問題我們一開始就關注錯了,補貼能不能培養用戶忠誠度問題,正確的答案不是能,也不是不能,而是不知道,需要具體問題具體分析。但是零售企業我們應該關注生意中的兩種東西:

一個是產品。產品本身的特質,可以決定市場的深度和廣度,但往往討論不清楚,難以達成共識。比如說中國人到底喜不喜歡喝咖啡,這種問題說不清楚。

第二是槓桿結構。因為零售的本質上賺的錢就是槓桿率的錢。比如蘇寧瘋狂擴張時期,其實就是利用賬期佔用廠家的資金進行瘋狂擴張。國美黃光裕更猛不僅利用經營現金流做槓桿開店,更利用外延式的資本併購,快速擴張。那瑞幸咖啡應該如何設計自己的槓桿模式呢?

第一層槓桿,是資本槓桿。用中國星巴克的故事打動投資者,獲得鉅額融資,然後快速開店,通過補貼擴大收入,這個時候你賣一塊錢的咖啡,再去融三塊錢。然後再去開下一家店,循環往復,以下博大,這層槓桿是用來收購資本市場的投資人的,

第二層槓桿,是經營槓桿。就是瑞幸先靠燒錢把直營門店體系給做大,整個體系建設完成,做出相當的知名度和存在感,然後退出加盟模式,加盟模式就是一種槓桿設計。槓桿設計由兩套東西組成,一個是長臂,一個是支點。這個品牌知名度和影響力,就是支點。後來瑞幸推出的小鹿茶就是加盟模式。

所以瑞幸必須要有兩套槓桿:一套是用來收割資本市場的投資人,一套用來收割想加盟創業的商家。這兩套槓桿必須配合使用。只有第一套不崩盤,才能持續創造話題度和知名度,才能吸引潛在的加盟者,讓第二套玩下去。這也是瑞幸不惜一切代價,甚至造假,也要把第一套槓桿維持下去的原因。

我們再來說說電子煙行業,2018年年底奧馳亞斥資128億美元,收購juul的35%股份,據此估算juul估值達到了380億美元左右。而Juul將給1500名員工,平均發放130萬美元的年終獎的消息,引爆了大洋彼岸資本圈對電子煙行業的熱情。電子煙作為消費類屬性產品,我們應該關注電子煙公司的兩樣東西產品本身和槓桿結構。

首先產品本身,縱觀電子煙行業產品本身沒犯錯的也就是悅刻和柚子。

其次,就是看企業的槓桿結構。

第一層是資本槓桿,中國3億菸民,尼古丁的成癮性,尋找中國juul的故事打動投資者,獲得鉅額融資,然後快速打開市場,打開品牌影響力,然後用一塊錢的營收,繼續去融三塊錢。資本槓桿我們就比拼各個企業的融資規模,融資規模上來講,就悅刻和魔笛走在電子煙行業的前面。

第二層槓桿,經營槓桿。悅刻的線下拓展代理商都是現款現貨,專賣店採用的是加盟模式。代理渠道的現款模式佔用代理商的資金,快速的資金回籠保證健康的現金流,專賣店的加盟模式,就是利用悅刻的品牌影響力撬動加盟者的資金,時間,一起做大市場,悅刻在經營過程的槓桿結構都是以小博大。反觀魔笛,採用直營模式重資產,沒有利用槓桿撬動社會資本的參與。代理渠道政策採用賬期,信用額度等,自己成了別人的槓桿,做的是以大博小的事情。所以悅刻高速發展,魔笛錯過了擴張的最佳時間窗口。隨著去年11月1日電子煙的禁令,禁止在網上銷售和宣傳,其實也就是砍掉了電子煙宣傳的最大的槓桿,這樣利好龍頭悅刻,所以從禁令開始到現在悅刻市場份額從40%上升到現在的90%。

所以,我們在投資交易的時候要運用好槓桿工具,同時也要分辨出潛藏的槓桿結構,這種槓桿結構如果能給經營提速,那就是可能催生出一個大牛股出來。另一方面,在非投資領域,儘量不要成為別人的槓桿。只有打造出自己的核心競爭力,卡住關鍵的節點,或者佔據鏈條制高點,才能讓無數資源向你身邊靠攏,成為你的槓桿。