供应商能力不能通过电子表格上审查的一小组绩效数据来概括。
在最近的一次制造活动中，我旁听了一场演讲，主题是供应管理与公司其他部门沟通和协调的必要性。演讲者提出了很多很好的观点。我同意沟通很重要。但以我的经验，这让更好合作的责任落在了错误的脚上。
我见过供应链管理人员努力与其他公司领导人取得联系，但这种爱并没有流向相反的方向。来自其他职能领域的联系往往很少。为什么?因为购买往往被视为战术;它的领导人在战略规划会议上没有一席之地。因此，在采购方面的任何努力，及接触往往是石墙或其他无视。
我还认为，财务职能在阻止采购职能在战略规划表中占有一席之地方面发挥了重要作用，确保采购只会对公司财务产生战术上的、渐进的影响。我所熟悉的大多数原始设备制造商的主要高管级采购指标是材料差异;即。，价格是涨了还是跌了?由于供应商能力的提高而作出的改进应成为供应管理活动的重点。顺便提一下，原始设备制造商难道不应该与供应商合作以提高产能吗?
例如，当原材料安全库存减少时，采购功能很少得到信贷。相反，由于企业通常拥有原材料库存，因此无论企业是否在该领域发挥了作用，企业都倾向于从该领域的成本削减中获得信贷。
我同意供应管理应以财务指标来评估;即。他们对公司盈利能力的贡献。但是，供应商的能力并不能通过电子表格上的一小组性能数据来总结，而这些数据都是在办公桌后面通过电子表格审核的。(不是开玩笑，很多oem厂商都是基于这样的电子表格做出采购决策的。)
我还认为，财务人员和组织使用的方法和流程倾向于围绕采购功能设置一个很高的竖井，从而减少了与其他内部部门沟通的机会。
来自 IndustryWeek 作者 Paul Ericksen