自己亲手提拔的管理人员最近发现工作能力、态度都有问题，怎么办？

山心石

这是个亡羊补牢的问题，如果遇到这种情况，并且问题比较大，不能优柔寡断，早下决心，果断换。因为管理人员影响的不是一个人，而是一个团队，甚至会影响到你在公司的威信。

要想避免这种事情发生，更重要的是作作做在事前，就是如何来选拔合格管理者。我的经验主要看四点，一是意愿，二是品质，三是能力，四是业绩。这四点按顺序优先考虑，要提拔一个人，首先是看他的意愿，如果他想做这个事，即使能力稍弱，他会努力去提高的；其次是看他的品质，包括态度，如果品质不好，能力再强，也不使用；第三是看能力，这是提拔管理者的核心，能力不行也不能用；第四是看业绩，如果他在之前的工作中好像能力很强，但是从来没有什么业绩，这样的人在提拔前是需要好好考虑的，判断是不是光说不练。

希望对大家有所帮助！

创新亦言

自己亲手提拔的员工，一定是有他的过人之处和你非常欣赏的地方，要不然也不会费心把他提拔上来。按常理来说，他对你应该是心存感激，关键时刻的提携之恩是非常难得、难忘的。

一、问题出在了哪里？

（一）能力、素质本身就存在问题

之前作为普通员工时可能刻意抑制或者掩饰，向外界展示的都是光鲜亮丽的一面，尤其在能决定自己职业前途的领导面前，更是谨小慎微、积极表现。一旦当上了领导后，突然有种翻身得势的感觉，反正已经成了领导了，他们也不能把我怎么样，不想再委曲求全的憋着性子，之前隐藏的缺点渐渐暴露了出来。

（二）你的看法和心态发生了变化

把他从普通职员提拔到领导岗位，从你的角度而言，可能会有“他是我提拔的，没有我他当不了这个领导”的想法，自然对他的工作能力、工作态度给予了更高的期望，尤其是他对你的态度，更会让你敏感。很多和以前一样普普通通的事情，因为他职位的变化，某些细节就会被无限放大或者过度解读。举个例子，他是普通职员的时候，你安排他干个什么活，他说我手头有什么事，委婉回绝了。那时候，出现这种情况一点问题都没有，他手头有事，我安排其他人干。但是他当了领导之后，如果要是拒绝了你，你肯定会想，当上了领导不一样了，指挥不动了。

（三）他考虑问题的立场发生了变化

以前他当普通职员时，面对你交办的事情，只需要根据你的意思执行就行了；现在当了领导，面对你交办的事情，他需要考虑的更多，既需要遵从你的意思，还需要从他作为部门领导的立场和角度考虑，所以就产生了话不敢乱说、事不敢乱办的情况，面对你的请托可能也是左右为难、不置可否。

（四）新官上任拳脚尚未施展开

当普通职员时，领导指哪儿打哪儿，干错了有领导担着责任；当了领导之后，就要瞻前顾后、左顾右盼，上下级关系、左右同级关系都要顾及到、考虑周全，一旦出错，挨板子的是自己，而且还可能连带自己的员工。所以，刚上任难免会顾虑太多，这样一来就会显得畏手畏脚、干劲不足，这可能是你认为他工作能力有问题的原因。

二、应该怎么办

（一）及时和他进行沟通

你觉察到的这些问题，其他人估计也多少会有感觉。你作为他的上级，而且对他有提携之恩、知遇之恩，关系应该是比较近的，肯定也是希望他越来越好。还是找个时间好好谈谈，说出你的看法和想法，委婉提出中肯的意见和建议。我想他会感激的，职场上能够诚心指出我们的缺点、引导我们进步的人少之又少，绝对是人生中的贵人。

（二）调整自己的心态

希望越高，失望越大，不如降低自己的期望值，平常心对待。心理上，和以前一样把他当做普通职员看待，不纠结于细节上、态度山的变化；身份上，把他当做下属来看待，给予充分的理解和支持；交往上，把他当做一名领导来看待，多站在他的角度考虑，体谅他的难处。

馒头公文

首先就是要反思自己及公司章程，既然是你自己提拔上来的，现在出现了能力不够的情况，那肯定是你自己视人不彻底嘛；《公司章程》任何人都得执行，千万不要出现一个公司的章程只规范一部分人而另一部分人凌驾于公司的章程之上，凌驾于《公司章程》之上的骄兵悍将宁可辞退！

有三种人不可重用:

第一种:张三也不行，李四也不行，这也不行那也不行，全公司就他一个人真行！

第二种:过分强势的人，不讲道理的强势，这种人大多出现在文化程度不高的人身上，俗话说的蛮不讲理！这种人接触客户会让客户有一种花钱受气的感觉，这种人很容易让公司人心溃散。

第三种有人品问题的人，欺上瞒下，坑，蒙，拐，骗，偷……

既然是你自己提拔上来的那就先谈，看看到底是思想上的问题，还是能力上的问题，还是人品上的问题！

然后可以分权，再提拔一个人上来，让他们两个互相竞争，互相监督，互相帮助

旅途长牛

能力与态度是评价管理人员的关键性指标，如果一名管理人员这两个指标都不行，可以肯定他不合格。

对不合格的管理人员，我的建议是尽快拿下，否则后患无穷。

题主说的这名管理人员是自己亲手提拔的，有点难下杀手的味道。认错是违反人类本质的，题主明知自己错了，但心里还不承认，还在纠结到底要不要杀他。

人都是有感情的，题主念及感情，犹豫不决，可以理解。但我要告诉题主的是，如果对自己的下属，在能力与态度上二选一的话，大部分人选态度。因为能力可以培养，但态度可不是那么轻易改变。你的下属对你的态度都已不恭，留下他只剩祸害，你不但业绩不好，还要背负用人不当的责任，昏官的罪名。

综上，建议题主手起刀落把他砍了，向众人承认自己用人不当，取得大家谅解，降低破坏效应。

职场见证人

这是很严重的问题，兵熊熊一个将熊熊一窝，管理人员能力和态度都不行，团队基本上是没有希望的，所以，要么换人，要么以最快速度让他成长！

所以，我分开回答这三个问题：管理人员能力不行怎么办？管理人员态度不行怎么办？如何平稳替换管理人员而不引起团队的震动？

管理人员能力不行怎么办？

每个人都有短板，你先分析一下，他的短板在哪里，然后针对他的短板，给他提供帮助。管理基本上就以下几个职能：计划、组织、领导、协调和控制。比如：他的短板是计划方面，那你完全可以帮他一起把团队的长期、中期、短期目标都分解开来，然后一起做一下计划，再把计划如何实施，也好好地跟他讲一讲，让他明白这个事情怎么做，以及为什么这么做。

所以，建议你先分析他不胜任的方面，然后看是否能尽快教会他，或者，给他搭配擅长该领域的人，协助他工作。我想，你提拔他的时候，应该是经过慎重考虑的，他应该有不少优点值得肯定，现在你觉得他不胜任了，也没有必要过快放弃他，还是要给他机会，看看能不能把短板补起来。如果努力过了，能力依然不足，当然是换人。

管理人员工作态度不行怎么办？

态度不行，往往两个原因：对金钱不满意；对企业或者领导没有信心。当然，也有可能想离职了。

在企业里，对薪水不满意的员工是非常多的，因为谁也不嫌钱多。但是，留一个人在公司好好工作，除了钱，还有企业氛围、发展空间、个人增值等等原因，所以，如果不能给他加工资，那就在其他地方给以更多的关心和帮助，比如协调更多的资源，给他更好的项目，让他觉得更受重视等等。

当然，最重要的是，企业或者领导要给他信心。他以前不是管理者，可能看不到企业更深层的信息，现在是管理者，可能有些东西就看到了，反而对企业失去信心。

当一个员工对公司或者领导不满的时候，工作态度基本是不好的。所以，你要好好交流，问清楚到底为什么态度消极，到底是哪个方面不符合他期待了。问清楚之后，能改善的尽量改善，不能改善的，就要做好他离职的准备了。

如何平稳的替换管理人员而不引起团队的震动？

如果你决定要放弃他了，那保持团队稳定就变得尤为重要了，你肯定也不希望他的离职，让整个团队都散了。

一般，我的做法就是分而治之。先摸底看看团队里和他关系好的有那些人，关系不好的有哪些人。关系不好的人，应该不会跟他一起走，也不会听他的话，做对团队不利的事情。所以，对于和他关系不好的人，就正常安排工作任务，不用刻意维护。

而和他关系较好的人，要分析看哪些人对团队来说很重要，把他们找出来一一沟通，问他们对于目前工作的看法，如果他们提要求，能满足的会尽量满足。至于不那么重要的人，如果想跟他一起走，也不用挽留。

管理人员的离职，往往意味着团队的震动，但是如果公司能拿出诚意，去对团队其他人进行安抚，这个震动带来的影响是可以降到最低的。

祝你顺利。

谢米看职场

哪有什么态度的问题？分明是自已管理失败的借口！不能把责任都推给员工，话糙但是理在！

员工的态度都是你给的，至少是你惯的！

哪有不想做好的员工？你提拔他，说明他之前做的不错，为什么现在态度变了呢？

或者说，员工的态度一直没变，是你的态度变了？

一个员工，特别是一个新提拔的员工，应该说，他的热情是空前高涨的，热情过后，态度也不会差，至少应该感激你这个提拔人！

假设员工态度不好，那也一定是你这个领导的问题！你带不了他。

能力虽然有强有弱，但，前提是认知的差异

你发现员工态度差了，能力弱了，其实，是你们认知的差异！

人和人之间，不怕知识水平的差异，最怕的是认知的差异！

这个包括日常的行为习惯和工作认知！

举个例子，你习惯开会不带手机，因此你不希望员工开会带手机，而员工却习惯用手机开会做笔记，员工认为能提高工作效率！

再举个例子，工作中，你希望给客户的方案应该说明详细，而员工认为应该简约，让客户更多地产生交流的欲望！

不同的认知，导致工作方向完全不同！这样的情况，你能说是员工态度差吗？能力弱不弱要市场检验！

你是强势的，那就想办法解决以上两个问题

统一思想，是做好工作的前提，这是做为领导你的责任，没统一好思想，把工作态度差的责任让员工背，是不负责任的！

工作能力确有强弱，在思想一致的情况下，能培养就培养，不能培养就尽快止损！

稚始栀终

这其实是管理决策中的决策失败的如何补救与预防的问题。提拔——决策，能力不足——决策失败，和其他管理者决策失败的问题一样，所以面对这样的问题和其他管理问题一样，如果应对决策失败。

1、止损

发生了决策失败首先第一步就是止损。任何管理问题、甚至任何风险的发生第一步都是止损，比如投资股票失败第一步就是止损，比如公司年末裁员却引起整个社会的口诛笔伐带来的口碑品牌损失第一步也是止损。止损顾名思义就是让已经发生的损失、损坏降到最低。

而自己亲子提拔的管理人员，在很多老板、管理人员面对这样问题的时候，往往“止损”的方法是用纸包火或者拖，因为这样的情况本厚的问题其实是老板或者管理者识人不当的问题，更深层次则是能力不足，所以很多老板把面子上的止损看得更重，往往这时候就会说很多冠冕堂皇的理由或者挖掘一些能力不足的人的闪光点，企图让他合理性。

如果面子的价值大于其对企业产生的价值的话，那么这样做也行，但是实际情况下却不是的，老板还是需要能挣钱的人。所以真正的止损还是得人情这个不合适的人的本质，让后做出调整。

已经发现工作能力、态度存在问题，要做的是权衡改造其所花的时间、成本、精力是否能够满足企业所需，是否能够在段时间内实现改变，如果可以，那么止损的方法就是立刻改造他，比如警告、警示，培训、教育、考核等等。如果发现并不能改变他，或者评估下来要花很长时间才能实现改造，这样的时间成本不是企业能够等的了的，那么止损的方法就是立即调岗或降职。

2、预防

对于解决了的止损只是剞劂了个案，对于管理者需要解决的是用长期的机制来解决同一类问题，避免下一次出现同样问题，发生同样损失。没有这样的过程，就谈不上管理，只能叫救火。

所以，得预防。对于人才甄选提拔,识人不当的问题，预防的底层方法就是建立标准的用人提拔标准。

建立用人标准简便的办法是通过岗位职责、公司环境来提炼。岗位职责是通过还原岗位主要工作内容，通过完成内容去反推工作上的技能能力要求，比如财务岗位有一项职责是核算成本，那么倒退回来岗位要做好这件事需要精通excel、需要熟练使用各种erp系统，同时对细心细致有很高的要求，这样把每一项职责都梳理出来，就能整理出要求的能力技能。同时，根据企业环境来提炼举个例子，管理者的能力水平也是企业环境的一部分，当管理者管理能力较弱的时候，要让管理更容易开展，则对下属的服从度、性格上有要求，否则管理人员驾驭不了，也就是像题主所遇到情形一样，工作态度不行上级却不能很好的管理，同样企业的文化氛围、行事风格、管理习惯等都对员工的素养、能力有要求。

这样，汇总了所有能力要求，就在下一次甄选提拔人才时有了目标，提前能够预判员工是否能够胜任。

以上供参考。

职场教练李麟

很高兴能够回答问题。

提拔选择管理人员就是选未来的合伙人，未来要和你一起共担大业，所以是管理的重中之重。选人你可以依靠下列人员分类进行参考。

在企业中员工大致可以分为四种：

第一种、创造者，这种人在企业中就等于财富。例如：在智华传奇智字辈的人。创造者的两大特征：

特征 1、火力全开：

这种人他的工作表现只要干就全力以赴，再说明白一点就是这种人做什么都豁得出去。

细节 1.做一个事就把它当成自己此生唯一的事。

为什么无数人的潜能不能被调动，乃至不能被点燃？其核心就是他做事一直是在尝试。宇宙的形态就是振动的形态，持续的振动就会把同频率的人、事、物振动在一起。

细节 2.对企业投资毫无保留。

所有的外财都是眼前的利益，内财才是咱们长久的财富。

特征 2.结果导向

言必行 行必果。创造者在交流的时候，他所探讨的核心永远是结果，很多不成器的员工天天在说没有功劳也有苦劳。

例如：在智华，不管是亲戚、朋友、老乡、智华的用人方式永远是结果导向。真辛苦就一定创造结果，没结果就是付出的代价还不够。

针对创造者的策略（如何驾驭创造者）：

策略 1.给他一个没有天花板的舞台。

第二种、学习者

学习者就是没有被开发出来的宝藏，就是下一个创造者。学习者的两大特征：

特征1、听话照做（此种人内在局部根本福报，就是江湖中所说的根性）无数人的根性之所以没有显现：

原因 1 自己没有被启蒙（因缘打开智慧）

原因 2 被红尘所污染信为道源功德母，所谓的根性就是相信。

特征2、积极正面（人人是好人 事事是好事）只要一个人说别人坏 就代表他一定是坏人。高手通过一个人对别人的评价就立刻知道此人是何种人。来说是非者必是是非人。

针对学习者的策略：

必须给他找一个师傅或成为他的师傅。

第三种、衬托者。

衬托者的存在就是成为别人的背景，他们本身并不创造价值。但是因为他们的存在，优秀的人更优秀，卓越的人更卓越。

衬托者的两大特征：

1、拖延抱怨

2、 满嘴借口如果卓越的人是当今社会的鲜花，那么衬托者就是养着鲜花的肥料。

老板的大忌：靠近衬托者就变成衬托者，再说深一点当咱们接近大粪的时候就成为大粪了。针对衬托者的策略：隔离他让他自生自灭。

第四种、破坏者

此种人才是企业的定时炸弹，不清楚他咱们企业早晚会毁在破坏者身上。

破坏者的两大特征：

1、逆反挑衅

2、 传播负面此种人在企业都存在于中高层，而且都具备有一定的能力和影响力。表面上他们对企业有所贡献，但在背后他的存在就是企业的灾难（例如：饮鸩止渴）。针对此种人唯一的策略：让他下课。所有帝王都是以杀人来建立权威，而咱们老板就是以开除人来建立权威。

贤笙企业问题解答

既然是自己提拔的管理人员，那自己就应该负责：

1、自己就应该及时的纠正和帮助其提升工作能力，端正工作态度。

2、检讨自己和被提拔管理人员的问题出在哪里？

3、总结经验，在以后提拔管理人员时，应该注意什么？

作为管理人员，为公司培养人才，为公司提拔管理人员，是一项非常重要的工作。而这项工作在运行的过程中，或多或少都会遇到问题和困难。作为一名优秀的管理人员如何克服这些困难，如何解决这些问题，如何能挽救一名潜在的管理人员，为公司育人做出贡献，这个问题是值得深思的！

一、既然发现自己提拔的管理人员出现了问题，作为提拔他的人，及时的纠正和提醒是首要的！

作为提拔他的人，你最近发现了他的工作能力和太对出现了变化，而这个变化不是积极的，是消极的。

那么，无论是出于什么原因，还是出于什么顾虑。还是要第一时间制止他这种自毁前程的行为。要对其言明其中的厉害关系。

就最近他的工作表现，你必须认真严肃的告诉他，以他目前这种态度和工作能力，是无法胜任现在的工作的，无论是出于什么原因，都不能对工作懈怠，甚至出现态度不端正的行为。若是继续在这样下去，那就是自毁前程，断送自己的职业生涯。更为严重的是会影响到自己，因为你是我提拔的！

作为他的上司，你是希望他能尽快胜任工作的，也是希望他能在新的岗位上在创辉煌。但是，现在看到他这样的表现，自己非常痛心，也非常觉得惋惜。

你和他之间的关系的休戚相关的，是唇亡齿寒的关系，他做不好，自己也会受到影响！

为什么要先纠正和让其改变，不先找原因呢？

因为在职场，是看业绩和工作态度的。一旦出现工作能力和态度的问题，会让其他同事看到，这是很直观的，影响也是巨大的。若是不及时的纠正，势必会让公司的领导和人事，认为你用人不当。若是长时间的话，会给这你提拔的管理人员定性为不适合做管理！以后要是想翻身都难！因此，及时的纠正其问题，让其做出快速的改变是首要要解决的事情！

二、检讨自己和查找为什么你提拔的管理人员会发生这样的变化？

检讨、审视从以下几方面入手：

大多数管理者，在人才培养这一块，都是比较存放的，也就是所谓的野蛮生长。全靠被提拔人自己去摸索，自己去拼搏，自己去撞。撞对了就算成功了，而撞错了，那就自毁前程。

而作为提拔者，没有一个很好引导，也没有提供资源帮助。过分的相信自己的眼里和对方的能力。导致被提拔者遇到问题，碰到困难太多无法解决时，消极应对。

作提拔他的人为，要做到及时的引导，帮助其渡过角色转换期是很有必要的。其工作中遇到的困难和问题，及时给予指导和答疑解惑，会避免一些工作上的弯路。

领导在提拔之前，错误的估计了其能力，其实本来就不擅长管理工作。只是当时他也是一腔热血，就答应了。谁知道，在这个岗位越干越累，越没有成就感，最终变得消极。

在这里，职场很容易发生，就是某个员工突然在某一实际工作中表现的很优秀，而作为领导就想着提拔一下。然而这位员工在那个领域很擅长，做起来很顺手。而要是放到管理岗上，本身的悟性和不具备管理的潜质，而导致放错了地方。

过高的期望，将不具备管理潜质的人放在了管理位置上，开始的时候，也许会有一点成长，但是时间久了，就如同拔苗助长一样，得不偿失！

客观原因：

1、外部压力太大，得不到领导的支持；

2、员工家庭原因，家里最近发生了件棘手的事，精力有限;

主观原因：

1、自身不喜欢本岗位，开始消极对待；

2、有了其它想法，比如有新的工作机会，准备跳槽；

3、工作熟悉了 ，开始傲慢，开始懈怠；

对于其中的具体原因，还需要自己去了解，自己去调查，可以和被你提拔的管理者聊天，也可以通过他周围人了解。总之，搞清楚具体原因，具体对待处理！

三、总结经验，在以后提拔管理人员时，应该注意什么？

作为管理人员，以后提拔管理人员的机会很多，在总结中积累经验，积累方法，让自己的工作更上一层楼。

因此，在提拔管理人员时，应该做好一下几点：

1、提拔前做好充分的调查和评估：

个人能力

个人情绪管理

个人意愿

周围人的评价

2、具不具备管理潜质

可以试探性交给几项管理事项，让其试着去做。一件两件事，看不出来，但是做的多了就看清楚了。因此在平时的工作中，要发现这方面的管理人员，还需要平时让其多锻炼。

3、提拔之后，帮助其渡过角色转换期。

4、工作中提供应有的帮助，直到其能独立工作为之。

5、监督检查，及时纠正其工作中的问题点，在修正中成长。

总结：自己管理的人出了问题，帮其修正和解决其面对的问题，助其成长。是每个管理者应该做的，也是在育人！而在育人中难免有问题，如何正确看待，正确处理，需要经验的积累和方法的总结！

狂澜职说

如果是对工作态度问题，而且工作能力又无法满足工作需求，可以从以下几个方面尝试一下：

第一，与他进行一次正式的沟通，把当前发生在他身上的问题用正式的面谈的方式进行沟通，看看他自己是否认识到了这些问题，如果沟通有效看看是否能在工作中有改观。

第二，如果沟通后，工作上没有改观，可以尝试通过调岗解决工作能力和态度不匹配岗位需求的问题。

第三，实在不行可以看看公司的规章制度，对于这样的人是否可以交由人事部同事处理。