职场上拉开人与人之间差距的是思考力
你有没有想过这样一个问题：当今高速发展的社会究竟需要什么样的人才呢？
思考才是拉开人与人差距的最重要的因素
对于这个问题，你会想到很多答案，但是如果我告诉你当今竞争如此激烈的社会最需要的是拥有独立思考能力和解决问题能力的人才，你一定会赞同。思考究竟有多重要？
爱迪生曾经说过：
学习知识要善于思考，思考，再思考，我就是靠这个方法成为科学家的。
伟大的数学家帕斯卡甚至说：
人是为了思考才被创造出来的。
说到提高思考力，麦肯锡公司那些顶尖的咨询顾问们居然是用做笔记的方法来帮助他们思考并解决问题的，是的，你没有听错，他们是用做笔记的方法来提高思考力的，那可是麦肯锡啊，一份文案能卖到上千万的麦肯锡啊，一个小小的笔记有这么神奇吗，我们今天就来学一下。
麦肯锡笔记思考法，是一本可以帮助你思考的工具书
这本《麦肯锡笔记思考法》的作者是大岛祥誉，麦肯锡顶尖咨询顾问。我们都知道，麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，他们的工作就是为顾客解决各种各样的问题。在麦肯锡工作的时间里，大岛祥誉发现他的前辈和同事们无论遇到多么困难的问题，只用3种笔记（横线笔记、方格笔记、麦肯锡笔记）就能从纷繁复杂的状况中找出本质原因，从而找出有效解决方案。
他们把笔记当成思考和解决问题的工具，只要在解决问题的四个步骤中，这四个步骤你也很熟悉，就是发现问题—提出假设—验证假设—提出解决方案。
在这四个步骤中分别选择相应的笔记，就能将头脑中的思考可视化，理清思路，从而找出问题的解决方法，这就是麦肯锡独创的笔记思考法，正是因为笔记思考法的存在才能让麦肯锡咨询顾问们无论遇到什么问题都可以游刃有余，而独创的笔记思考法也成为麦肯锡逐渐强大的原因。
思考也可以有步骤，有流程化
究竟如何用笔记思考并解决问题，大岛祥誉在《麦肯锡笔记思考法》中对每一个步骤都做出了详细的分解，你只要按照他的介绍在每一个步骤中选择相应的笔记，并注意相关的问题和技巧，你也可以成为麦肯锡似的高效率高品质的职场人士。
利用横线笔记收集信息，轻松找出本质问题
就如你熟悉的那样解决问题的第一个步骤是要先找出问题。
但是你知道吗？问题也分两种：表面问题和本质问题。
表面问题是你很轻易就能找出的已经发生的问题，就如它的名字一样很表面，很容易就能找出来，但是本质问题是隐藏在表面下的根本问题，我们只有找出真正的问题，对症下药，才能避免治标不治本，从而让事情得到彻底解决。
问题有很多，要找到最本质的一个
但是工作中你遇到的很多问题并不像上班迟到这件事这么简单好找根本问题，这个时候你就需要横线笔记帮你从复杂多变的情况中寻找本质问题了。
为什么搜集信息的时候要用横线笔记？
因为横线笔记便于携带、记录。当你在现场观察或者询问其他人的时候，能很方便的把观察到的情况，别人说的所有信息逐一记录下来，横线视觉上无线延伸，可以让你思考的时候思维不受限制，想到什么就写下什么，边写边思考，能激发新的灵感。
需要你注意的是，在搜集信息的阶段不要做筛选，以免因为你的主观意识遗漏关键信息，很多大案要案到最后能够得到侦破都源于发现了第一次没有被重视的细节，所以把搜集到的所有信息都记录下来是你首先要做的事情.
接下来，为了找到本质问题，你需要将收集到的信息按照2w1h三种意义也就是where、 why 、 how分开，
很多时候我们容易把问题和原因混淆
先定位问题出现在哪，是寻找真正问题的关键。很多时候，你总是急于寻找原因和对策，但是如果没有找到问题根本所在，你找再多的原因想再多的对策都是无济于事的。说到这里你肯定会想那我一开始就只收集与问题根本所在有关的信息就好了，还用费这么大的力气去搜集所有的信息干嘛呢？
一是因为你很少能一眼就看出本质问题是什么，二来就算是一开始就知道根本问题出现在哪，专门针对根本问题收集信息，也很难找到准确的答案，所以你应该同时收集原因和对策的信息，更加全面的看待问题。
把混乱的思绪清晰视线化
通过笔记写下来，整理思路，对可能有关联的信息作出分析，更加能推动你找出根本问题，从而得出你最终需要解决的问题是什么，然后再把与这个问题相关的信息理顺联系起来，重新审视，修正自己的认知偏差，建立针对本质问题的假设。
方格笔记集中分析问题结构，建立解决问题的假设。
在提出假设阶段你需要用到的笔记是方格笔记，也是市面上最常见的一种笔记。这个阶段，你不需要再搜集新的信息了，只是针对第1个步骤中找出的问题所在，集中解决根本问题。
方格笔记有利于分解问题的结构，将思考放在你关注的问题上，而不是天马行空，思维跑偏。
首先还是分组整理信息，和上面的分组不一样的是，这次你需要将关注的信息按照：事实、解释、行动分类，这个分类在现在的商业活动现场十分常见，麦肯锡形象的将这种分类叫做空雨伞，空是天空的空，雨是下雨的雨，伞就是雨伞的伞，天空飘来了乌云（这是事实），可能要下雨（这是解释），你需要带雨伞（这是接下来你的行动）。
把混乱的思绪清理下
这是根据现实情况作出解释从而推出建立解决办法的假设，利用空雨伞这个图表可以很容易的推出最终的行动。
还是举一个例子，这一天你的老板让你解决员工会议沉闷的问题，通过收集信息你找到了员工会议不活跃的根本问题在于员工会上领导说的太多，理论太多，员工参与度感少，会议比较沉闷。在找到这一根本问题后，你就需要做出怎么样做能解决会议沉闷的假设，这个假设你需要根据现实情况，给出解释，从而推出下一步的行动来。
验证假设的时候有个需要注意的地方，一个是不要将不同的问题和信息分到一起，用上面的员工会议的例子来说，你把会议上员工说话太少这个事实加入员工讨厌这个老板，在另一个领导说话的时候员工说话就很积极这种解释也只是个人主观上的想法。
做好分类工作
但是如果你把这一个情况和事实一起分组，那么你最后推出的解决方案可能会有偏差，应该多用批判性的角度来验证假设，多问几个真的是这样吗，可以避免因采取不正确的行动而导致的失败。
还有一个小技巧可以让你一直建立的重点放在你关注的问题上，这个小技巧就是做标签。
画一条线将方格笔记分为左右两部分，在竖线的左侧用一句具体的话来做标签提示你这是一个关于什么内容的假设，这句具体的话最好用提问的形式来说，还是上面的员工会议的例子。
你需要验证假设，那么你以“是否改变会议形式来提高员工的积极性”这一一个提问形式的标签作为假设，要比你单纯的说一句：改变员工会议形式，增强员工的参与感要有用的多。
因为使用越具体的语言，给大脑的提示应该解决和关注的主题内容就越明确，同时提问形式有助于从从问这一个问题开始大脑就已经开始了回答，有利于大脑更加集中意识，一个优秀的提问标签是一个解决问题的关键。
利用好标签这个小工具
验证假设就相对来说比较简单了，你只需要针对你的假设列一个提问列表，针对第一个步骤中问题所在、原因、对策分别来提问验证这个假设。
如果针对提问的回答中相互之间没有矛盾性，那么就能验证这个假设，迅速执行这个假设，为了让你的提问有意义，促进不断思考，你可以多问为什么，不断提出的优秀问题可以让你的假设得到更好的验证，你可以试下大岛祥誉的建议;在解决问题的现场，为了找出本质原因：
利用麦肯锡笔记展现成果：做一个老板和顾客都称赞的解决方案
首先你展示成果或者资料做的第一件事情就是利用“PTI”视点来总结资料。
所谓的“PTI”是英文Person.（人）Timing（时间） interest（关注的点）三个英文字母的缩写，
你这份资料要给谁看，
什么时间给对方看，
对方关注的点是是什么。
展示信息的时候一定先想好是给谁看的
想好这三个问题就能换位思考，让你从制作传达资料的一方转换为接资料的一方，目的就是可以更好的让对方了解你的思路，接受你的观点，从而赞成你的方案，这个“PTI视点”就是让你在做资料的时候不要以自己想说的内容为主题，而是应该想着怎么说能让对方接受，避免自己嗨翻天，而对方却不知道你究竟在表达什么的尴尬局面，而在思考故事线的时候就开始思考“PTI视点”会让你的假设和提出的解决方案更准确。
有了“PTI视点”为前提，你还需要遵循“一个图表、一条信息”的原则来提交你的资料，越是简单一目了然的信息才能越让人明白你究竟在表达什么问题，你是怎么思考这个问题的，接下来你需要怎么做，他需要怎么做一个图表就能看出来，但是切记一个图表只能表达一个信息，就是一个图表只能说一件事，否则不会起到作用。
说完了注意的事项外，接下来你就要用麦肯锡笔记来展示你的成果了。
一个图表只展示一个信息
麦肯锡笔记是麦肯锡独创的笔记，这是专门用来发表观点展示成果的笔记，比方格笔记多了写“标题”的地方，中间是用长方形框框出来的解答你提出的解决方案的图解部分。
其实就是你在小学语文课上老师告诉你的议论文要有论点和论据，这里写标题的地方就是你的论点（你提出的解决问题的方案），下面长方形图解的地方就是你为什么提出这个论点，你的论据是什么。
具体把论据分开就是现状和对于现状的解释，在这里展示的时候还需要用加重号告诉对方你的重点是什么，加重号就是提醒对方关注的地方，也就是很重要的一种符号，你可以使用黑点或者加粗来提醒对方这是很重要的地方。
结论先行，遵循3的黄金定律
一般你的结论都需要用加重号表示，然后用金字塔原理按照结论-为什么有这个结论的理由-现状，由重要到次要的顺序依次展示给对方看，结论只有一个，下面的论据和分论据三个为好，就是说这一条结论下面最好有3个理由，这个原则适用于你的生活和在工作中展示给对方3条最重要的理由就可以了，因为在心理学上，2不满，4太多，在说服人或者展示资料的时候3是黄金定律。