許多年輕人表示自己“窮”的時候，常說自己只買優衣庫。因為優衣庫不貴，質量也蠻好，而且多是基本款，容易搭配不易過時。
對於大眾來說，優衣庫確實非常“親民”。但優衣庫的老闆、日本前任首富柳井正，卻是個非常“可怕”的人！
正如大眾所想象的那樣，要能成為首富，一般都比較“狠”。
但柳井正不僅僅是“狠”，在業界口裡，他甚至被冠以“毒辣”之名。
柳井正對自己很“毒辣”，他曾經直言非常討厭過去的成功。他說他享受失敗，在他看來，一個勝利是由九個失敗堆積成的。
他對員工也很毒辣。他在公司內部經常罵人，還有一句罵人的狠話“不會游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，這位柳井正還把這句話製成標語貼在公司的牆上。
甚至，在日本，優衣庫被稱為“黑工廠”。因為按照日本人的標準，它的員工流失率過高——不到3年，新招募的全部員工就有一半離職而去。
但是，柳井正這種“毒辣”風格帶給消費者很大的好處。
這直接體現在優衣庫的服裝質量上。眾所周知，優衣庫的品質監控一直都以嚴著稱，甚至稱得上“變態
比如中國生產的服裝，業界平均次品率一般是2％~3%，但是柳井正認為這顯然太高，他要求次品率降到0.3%。而且，優衣庫評定次品的規則非常嚴格，什麼是次品?比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的線頭，也算次品。
柳井正在《經營者養成筆記》裡說：“要在工作上樹立高標準，質量的標準是以‘是否真正有益於顧客’來界定的。”
柳井正這樣定義“是否真正有益於顧客”：“我們的店鋪是世界上最整潔的嗎？我們店鋪的購物環境是世界上最舒適的嗎？我們店鋪的服務是世界上最好的嗎？我們的商品是世界上最具附加價值的嗎？我們的工廠是否有能力生產全世界質量最佳的商品？我們的管理體系是否是世界上最先進的？我們必須為自己制定諸如此類的高標準，並毫不妥協地不懈追求，直至我們達到其他公司望塵莫及的高度。”
柳井正的“毒辣”同樣表現在優衣庫的目標制定策略中。
在優衣庫的飛躍發展時期，柳井正習慣給優衣庫制定銷售額達到當時3~5倍的長期目標。在銷售額是100億日元的時候，優衣庫制訂了300億日元的目標；在銷售額達到3000億日元時，目標是1萬億日元。而當前優衣庫的銷售額，已經達到5萬億日元。
柳井正認為，這樣做的意義，就是使優衣庫從“延續現有做法”這個思維定勢的桎梏中解放出來。“如果制定的目標僅僅是銷售額的一倍之多，那麼可能只需要延續之前的創意和舉措即可。但這些創意別人也能想到，這樣就會陷入同質化競爭。而如果把目標定到擴大3倍，就必須要轉換思維方式，於是優衣庫進行各種各樣的創新。最終，不光是生產技術，甚至在單品銷售廣告及銷售方式上都引發了革新。”
“妨礙公司成長、發展的最大敵人就是常識。”他很直接了當地認為，當人們長久地處在一個行業、公司、事業裡時，會不知不覺地把現有狀態當作常識，會想當然地設定出一些框架。“這樣的結果是扼殺了自己的潛力。”
他說，我們要向常識發起挑戰。
而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬雲曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業家，一位是星巴克創始人舒爾茨，另一位是賣衣服的柳井正。