毕马威-阿里研究院：打造智能化组织

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提纲：

一、未来已来:透视未来组织

二、共生共赢:后德鲁克时代面纱

三、智能组织:简单高效不是梦

四 、弯 道 超 车 : 先 行 一 步 的 中 国 企 业

五 、羽 化 成 云 : 未 来 组 织 的 转 型 之 路

报告摘要：

第一章未来已来:透视未来组织

从工业经济到知识经济，再到创新型经济，不断变迁的生产方式推动着企业管理模式的变化，组织形态也随之不断变形，被重构与再定义，对组织的要求和新时代下的四大“变化” 息息相关。

这些变化包括企业从内部的提升与聚焦到以客户为中心的“向外看”视角转变，从垂直整合和大企业主导式创新向协同创造、多元分散的模式转变，从固化流程到移动互联的办公方式转变，从稳健存续的经营方式向快速迭代和跨界竞争转变，而这些变化都驱动着组织的进一步沿革。

回望过去，从18 世纪末到20 世纪初人类历经过数次工业革命和生产力革命。工业经济下的企业以追求规模经济为核心，力图实现对人、财、物的占有和高效利用;规模化生产、标准化产品、相对稳定的区域市场、劳动和资本的密集驱动，致使企业将管理体系按照等级链式进行严密分工，组织以标准化运作为目标。而自20 世纪末，在信息革命和管理变革驱动下，知识经济的时代应运而生，技术创新的力量、个性化的产品需求、多样化的全球市场致使企业越发倾向于构建灵活性和适应性的组织。

展望未来，更快速的技术革新在进一步颠覆生产和消费方式，智能化的大变革浪潮来势汹涌，知识经济向着数字经济升级。据统计，到2021 年，全球至少50%GDP 将实现数字化，亚太地区更以60% 的比例领跑全球。这让企业面临组织形态的持续变形和重构，也让每一个个体比历史上任何时刻都更可能无限发挥自我的价值。站在新时代的起点，我们试图从摸清时代的脉络开始，去审视多变的未来到底对组织的再定义提出哪些要求，人们又应以何种视角去看待自我与组织的关系。

核心驱动之变:客户中枢的外向型企业视角

可购买的成熟技术、同质化的基础性产品、可预测的刚性需求、单边的信息优势、投资带动的规模效应，这些都是中国和世界上很多经济体在发展之路上所发生过的现象。而当传统的战略规划和集中决策无法抗衡不可预知的未来，“追随者”向“带路者”发展而失去学习范本，企业从现有技术和能力出发，将很难仅依靠“向内聚焦” 实现开疆拓土。我们发现随着外部竞争格局的激化，越来越多跨界竞争下的行业壁垒被弱化，这促使企业必须张开所有触角去对市场的变化进行快速感知和响应，对客户价值的把握成为了重中之重。

时代的诸多探路者正采取积极的“向外看”行为，如奔驰于2017 年成立客户体验联盟，划分数字化、电子商务、零售客户三大类客户体验和客户数据应用群组，对每个项目进行全生命周期的跟踪，推动体验创新，在各品牌触点提供最佳客户体验，该联盟的构成人员来自不同的部门，从不同专业领域出发提供“服务客户”这一目的一致的解决方案。对环境更敏锐的把握，对新技术等资源更快速的吸收，以及更开放的多方连接合作共赢，才使企业能在不再有定式的游戏规则下摸索出制胜之道。而为使组织具有精准感知客户需求这一判断力，有灵活化响应需求这一反应力，更有因地制宜打造卓越体验这一灵活力，组织需要重塑并简化其流程链条，分散决策主体，围绕客户开辟多种内外部联盟。精简、灵活、无边界成为组织的核心特点。

创新方式之变:智能化创造的不二生存法则

受“互联网”引擎驱动，以及云计算、AI 等科技技术的持续发展和革新，商业模式在快速被平台化和智能化手段所颠覆。未来的产品和服务在与数字化的融合上将成为必然，科技将不再作为手段而作为一种企业的基本生存能力和各行各业的底层基础设施。在这一背景下，传统的“集中式”垂直整合、科研人员为主体、大企业为主导的创新模式逐步向着协同创造、多元分散的共享生态模式转变。企业将进一步致力于推动内外部资源利用，用自治代替强制，激发个人和团体的“小宇宙”爆发以实现创新。

与虚拟化和网络化的生产模式相匹配，集成了物流、资金流、信息流、业务流的智慧供应链和系统化的管理模式将出现，进而推动资源共享，能力众包，形成创新的集群生态。一方面，这需要依托互联网平台实现全球研发设计资源的整合，就像华为将其构建的开放科技讨论平台形容为“罗马广场”，集成全球数万专家和工程师共同思想碰撞，吸收他人思想的火花和能量，继而广阔燎原。另一方面，也需要持续维护健全的内外部发展环境，孵化投资结合，真正实现创意到产品的转化。时代在召唤那些敢于拥抱颠覆的组织，未来对技术的驾驭能力将决定企业生命线的长短。

基础设施之变:数字技术下的办公场景革命

数字时代的基础设施经历了不断的革命，从PC 互联网革命到移动互联网革命，从2007 年iPhone 上市开始，移动手机端成为链接的新起点，移动互联网通过在线应用的形式，将知识、服务、产品数字化。与之相伴，人们的办公场景也发生了巨大变化。在PC 时代，办公强调的是OA 与ERP 管理，本质是把业务体系化、流程化、软件化、自动化，是将过去比较有效的管理方法与既定工作流程通过软件的方式沉淀下来，从而提升管理效率。但它仅是基于过去管理经验的一种提升，是科层制下指令的层次下达。

而在移动互联时代，为满足企业内部快速的信息传递和实时处理，一致化内部技术和管理语言，打破资源壁垒，并使个体潜能得以释放，更开放多元的工作场景下移动办公软件以一体化平台的方式服务更多企业和员工，到2020 年移动办公市场将达500 亿，移动办公平台作为组织的一种微观载体，推动企业深度的互联互通、透明共享，而它也是推动组织加速在线化、数字化、敏捷化的一股底层力量。

在移动办公软件领域，钉钉已成为企业首选，数据显示，2018 年钉钉的活跃用户数排名第一，超过第二至第十名活跃用户数总和。在钉钉上的企业数已达700 万，其中，小微企业从2017 年到2018 年间增速更是超过了80%。这背后原因可追溯回钉钉所试图打造的一种全新办公方式，钉钉以开放的姿态联合第三方开发者和厂商，构建智能办公硬件、企业服务和办公应用的组合，最终创造移动办公新生态并覆盖各行各业。钉钉已站在助力企业组织数字化转型的视角探寻出了一条使个人、企业、产业、社会都可从中受益的独特道路。

发展节奏之变:增快的替代与自我革新速率

正如大润发创始人感叹的“战胜了所有对手，却输给了时代。”当前我们处于一个跨界竞争成为常态，各行业持续横纵整合与渗透，不遵循常理和经验，敌友难辨，并迅速迭代的时代中，不存在持续不变的经营模式，就像没有永恒的竞争力。加速的兴衰更替、规则改写，“不被替代”的焦虑比任何时代都甚嚣尘上，对企业而言，“无定式”的探索和创新突破，快速的自我变革也比任何时候都更为关键。

阿里巴巴虽在持续的扩张发展中体量庞大，却在组织架构调整上未停止持续的调整变化，一方面是为匹配战略布局打造灵活高效的组织保障，另外也反映出阿里对业务形态、业务组合以及不同板块发展步调的不懈探索。创新与变革总是相伴而生，对比大型企业，未来中小企业在成为创新生力军上更具潜力，究其原因在于其灵活的决策机制，勇于试错敢于冒险的文化，驱使其以更快的速率更频繁地进入消费者视野。而这也恰恰反映出组织未来高度的独立自主与灵活化，以价值追求为导向而不以服务企业为最终目的的特点。

站在汹涌变革的时代前端，企业面临着盘旋在侧的新挑战和新危机，为适应新的环境，企业跳出舒适区和客户并肩在数字化转型之路上探索，要如何能更好的捕捉和利用利用云和移动时代下的创新手段?在创新活力的释放有赖于个体价值的充分释放和激发的基础上，人又如何与组织互相作用，在智能时代中化“变”为“不变”?

第二章共生共赢:后德鲁克时代面纱

100 年前，“福特制+ 泰勒制”奠定了美国经济模式的微观基础，是工业时代美国经济模式中最为坚实的微观内核，奠定了科学管理学说。德鲁克在1946 年出版的《公司的概念》一书中首次提出了“组织”的概念。随着组织实践的不断发展，人们对组织的认知不断更新。

100 年后，互联网的异军突起给组织形态变化带来巨大影响，信息的无缝衔接，沟通的高频率化，组织的无边界化，层级的越发扁平化，都催发人的能力、潜力、创造力更大程度的发挥。

后德鲁克时代，在人的影响力越发重要的互联网模式影响下，新的组织模式会强调哪些新特点?

管理革命——心理革命

更人性共赢

个体变化是社会组织中最底层、也是最核心的变化，个体意识的觉醒促使组织和人的关系发生深刻变革。企业为尊重个体力量，为帮助微小的个体去成就大事业，需要不断地去权威化，授权一线，为微小个体提供更广阔的机会平台。钉钉CEO 陈航也表示，“数字化企业的本质是通过数字化技术来打造透明、平等、开放、以人为本的工作环境，让每一个人的优秀都能被大家看见，激发每一个人创造创新的自驱力。”在此种形势下，组织以人为中心的特点越发显现，组织的目标和使命向个体的需求倾斜，以调动个体潜能，从而激发组织整体活力与创造力。

更灵活生态

未来组织的边界性将不再明显，不拘泥于固定的形态，组织的相对稳定性将较之以往有较大变化。组织的层次和合作形态模式将打破以往的职能模式，向“前中后台” 的平台式组织过渡，并进而可能发展为更加灵活的形态。组织内的人员将更加“自组织”、“多角色”、“快变化”地完成一系列创造性的工作，基于任务目标，支撑并发挥各自擅长领域的工作。

组织价值倒金字塔化

个体构成形形色色的组织，聚合成了社会。工业社会中，组织形态与社会阶层形态对应，呈现较明显金字塔结构。而在数字化、智能化的互联时代，信息化和智能技术将取代更多重复性工作，组织将需要人们提供更具创造力、想象力、突破性的工作。这也很可能带来整个社会阶层变化，中产阶级逐步成为主力，进而，社会的发展会产生更多高阶层(不局限于决策层，含高级技术类)人群，并同步衍生出更智能的替代基础工作的技术和工具。

近百年来，社会的变迁快于历史上的任何一个阶段，未来社会和组织的发展速度，势必超乎我们的想象。社会的进步离不开科技智能化的推动，而追根究底，“人”是最重要的生产要素。“赋能”型组织催化固有组织中的螺丝钉转化为小太阳，“燃烧” 催发固态组织到“流水”液态化、“细胞式”、“原子化”的灵活转变。从沟通模式、决策模式的转变开始，我们俨然已经看到并经历着一场场组织革命的奇迹，每一个组织都在面向未来，而成功的组织必然需要先行一步，勇于否定、接纳、主动创造，迎接智能时代的新挑战。

第三章智能组织:简单高效不是梦

随着外部环境的不断变化，组织的形态也在不断演进，智能组织成为未来组织的发展

方向。通过剖析数字化时代新型业务模式的关键驱动要素，并结合我们对相关智能化组织的观察，我们提出了组织智能度图谱，未来的组织将以客户为中心，在客户体验、在线交互、群体创造、接口透明、智能驱动、网络协同6 个维度上，实现智能化。

基于组织智能度图谱，结合对代表性企业的调研与访谈，我们对智能组织不同发展阶段的特点进行了总结和研究，并将智能组织划分为四个阶段。

随着外部环境的不断变化，组织的形态也在不断演进，其定义变得越来越模糊，范围也越来越灵活。智能组织是数字技术发展到一定阶段的产物，也是未来组织的一大发展方向。由于互联网技术在中国的普及，多数本土企业都在积极拥抱互联网，在智能组织方面的实践也走在了世界前列。我们也因此有机会通过研究中国的代表性企业，对智能组织的特征进行研究，从而描绘出智能组织的画像。

组织智能度图谱

智能组织的出现和演进是数字化时代业务模式创新的必然结果，因为层出不穷的创新业务模式需要与之相匹配的、动态的、灵活的、可扩展的组织模式来支撑。

数字化时代对组织的最大影响就是对商业模式的颠覆。在数字化技术和共创文化的驱动下，传统价值链导向的商业模式逐渐向平台化的模式迁移是数字化时代的最大亮点。因为，数字化时代的竞争方式与过去相比，发生了根本性的变化，主要体现在四个方面。

第一，个性体验。现在的客户正处于消费升级的过程中，有实力的消费者们越来越关注自己的个性化体验，哪家企业能够满足客户的个性化需求和体验，这家企业就能够赢得客户，并增强与客户的黏性。

第二，多向互动。客户个性化体验的满足是靠多向互动来实现的;过去主要是企业向客户单向推介产品和服务，逐步过渡到双向沟通，而多向互动是指企业与客户，客户之间，客户与供应商，客户与政府相关部门，客户与相关社区等即时的交流和互动;这样才能促进客户个性化体验更加丰富、生动和增值。因此，主动设计多向互动机制、满足客户个性化体验的实现是数字化创新的重点工作，这种机制可以激发各方的积极性和创造性。

第三，参与平台(或交易平台)。多向互动机制是通过构建参与平台来固化和持续完善的，这种参与平台可以是线下的实体平台，比如实体店、会员俱乐部、专家讲坛等;也可以是线上的虚拟平台，比如企业网站、相关社区、APP 等。这些参与平台的构建大多是通过新的数字技术来驱动和实现的，比如移动互联、物联网、大数据、云计算等。其中，有些参与平台最终会促成企业与客户的交易(交易平台)，从而实现企业的价值。

第四，生态系统。通过线上、线下多个平台的个性化组合，进而实现相关领域的延展，就形成了该企业个性化生态系统的雏形;逐步成熟后，就成为竞争对手很难模仿和超越的个性化生态圈，从而实现了自身的差异化价值创造。

此外，这种模式的迭代升级是通过清晰透明接口的交互连接、多方关联群体的共同创造、数据算法的智能驱动和多边网络效应的协同发展来实现的。

这就是数字化时代的平台商业模式，这是一种新型的客户互动模式，是企业与利益相关者不断扩展互惠互利的互联网共赢模式，其本质是通过“个性体验、多向互动、参与平台、生态系统”四个层次，来实现企业从传统价值创造向数字化时代新价值模式的跨越式演变。

通过剖析数字化时代新型商业模式的关键驱动要素，并结合我们对相关智能化组织的观察，我们总结出了智能组织的几大特征。未来的组织将以客户为中心，在客户体验、在线交互、群体创造、接口透明、智能驱动、网络协同六个维度上，实现智能化。

其中，客户体验是指在用户需求高度差异且快速变化的时代，通过衡量组织与外部客户关联互动的强度、对客户需求响应的速度，以及及时进行内部体系优化的程度，判断组织是否以客户为中心运转。客户体验重点关注的是为客户提供增值、创新、深层次的个性化体验。

在线交互是指衡量在互联网时代下，组织的“在线化”程度，包括产品与服务、核心业务流程的“在线化”程度，促使组织在最小成本下实现最大化资源获取，消除沟通交互边界。在线交互重点关注的是业务的在线化和多向增值交互。

群体创造是指组织能力的激发和组织创造力的搭建，群体创造受到个人能力/ 领导力、资源支撑和组织文化三部分因素影响:个人能力层面，知识型员工和个体的潜能与力量进一步释放;资源支撑层面，是指机会提供、一线赋能、有效激励与个性化发展的需求亟待被满足;文化层面，指打破雇佣军文化，鼓励内部创新，并包容多元声音，乃至包容探索中可能的失败。并向外延展，真正实现跨边界的共生共赢。群体创造重点关注的是通过整合和吸引相关资源，实现对内跨部门、对外跨边界的共创共赢。

接口透明是指衡量组织结构对内对外透明开放的程度，对内以治理结构、管理语言的标准化为核心，将中后台打造为共享平台，工作信息与结果实时共享化，技术标准开放化，分享机制灵活化，以有效沉淀核心能力;对外以打造自由透明的产品与服务提供平台为核心，保持沟通信息流的畅通与及时，产品资源整合共享，相互借力，推动社区化的集成发展。接口透明重点关注的是接口的清晰易懂、开放性和扩展性。

智能驱动是指AI、大数据、云计算等技术变革背景下，衡量智能化工具或相关技术部门对业务的驱动作用，包括技术积累与应用能力，技术创新性，以支撑企业产品持续创新与模式创新。智能驱动重点关注的是数据、算法和专家智慧针对业务的迭代驱动。

网络协同是指为响应个性化诉求，组织以满足客户需求为导向，前端以自发性的业务单元进行动态组合、发展与演变，各单元相互间紧密连接，打造内外接合、去中心化、灵活的组织形态，实现高效资源调配。网络协同重点关注的是协同的工作效率和决策精准性，以及单边或多边网络效应的有效激发和科学治理。

智能度调研发现

我们通过钉钉平台对中国几百家企业的组织智能度进行了问卷调研。调研结果显示，企业普遍较为关注客户体验、在线交互及群体创造，但在智能驱动、网络协同、接口透明方面发展程度较低。主要原因在于中国行业的智能化程度相对不高，组织尚未进行数字化转型，通过大数据赋能的信息共享中后台尚未建立，各部门间尚且存在一定的信息壁垒。

分行业来看，互联网/ 信息技术行业整体智能化水平较高，制造业和房地产行业整体智能化水平较低。近年来，互联网/ 信息技术行业井喷式发展，得益于技术及行业特性，整体数字化、信息化水平较高，但在接口透明维度得分相对较低，未来应提高部门间资源共享水平、打破部门壁垒，促进企业整体能力的沉淀。国内制造业受整体发展速度影响，整体信息化、数字化水平低，管理水平较低，在接口透明、群体创造维度处于各行业低点，未来应提高整体信息化水平，实现行业数字化及管理数字化升级改造。房地产行业近年来经历了爆发式增长，企业管理水平严重落后于业务发展，在客户体验、在线交互及网络协同维度得分较低，未来随着投机需求逐渐离场，领先房地产企业将会对业务与组织模式进行转型，打造生态化企业，形成行业互联网仍有巨大发展空间。

从回答者的岗位类型看，高层管理者及基层员工对于组织智能化的赞同比较高，中层管理者及基层管理者的赞同比较低。这或源自于高层管理者更能从高瞻远瞩的视角对智能化形成前瞻性感知，而基层员工作为一线业务贡献者和实操者更能及时地敏锐捕捉并感受智能化的便捷;而中层管理者与基层管理者赞同比相对较低，尤其在网络协同上更是处于整体得分的低谷，这或源自于作为企业的承上启下者，中基层管理者在多方协同、共享共建上更为频繁，相应对于网络协同的感受更为密切，提升的诉求也相对更高。

智能组织1.0-4.0

根据智能组织不同发展阶段的特点，可将智能组织划分为1.0-4.0 的四个阶段。

智能组织1.0 阶段，“在线交互”是智能组织的基础要素，组织基本实现了管理和业务的在线化，可较好地利用数字化手段实现组织、客户与利益相关方的多向交互，并初步实现了客户个性化体验需求的及时响应。

智能组织2.0阶段，在1.0发展基础上，在群体创造和接口透明维度上表现较好，组织内部重视人才发展和创新，资源能力可通过共享而实现沉淀和积累;外部，通过明晰接口标准，开始整合与吸引相关资源实现跨企业合作与创新。

智能组织3.0 阶段，在2.0 基础上，实现智能驱动，即通过利用大数据、云计算、人工智能等数字化手段，并创新使用平台化、生态化业务模式来驱动业务迭代升级，快速增长。

智能组织4.0 阶段，我们定义为智能化组织的理想状态，具体表现为极致的客户个性体验，自驱动、即时增值的在线多向交互，无界的群体价值创造，统一的标准化接口，全自动的智能驱动，积极高效的网络协同。

第四章弯道超车:先行一步的中国企业

鉴于上个世纪的惨痛历史教训，中国企业比谁都要清楚“落后就要挨打”的道理。为了抓住智能革命的浪潮，不管是互联网相关企业，还是传统行业领域的企业都在求新求变，现在的中国企业已经可以在一些领域发声并开始参与游戏规则的制定。为了将智能组织的形态更为具象化地呈现在眼前，我们以中国的企业为例，简要剖析了智能组织各阶段可能的形态。尽管这些案例只是智能化组织变革浪潮中的冰山一角，但我们仍然可以通过这些企业清晰地看到一些变化轨迹，洞察整个智能商业下的组织模式变革，我们也相信这些发现可以给予管理者们更多关于未来组织的启示。

如果时间回到10 年前，有人告诉你中国人已经不需要纸币了，你肯定会觉得他是异想天开。甚至当时的人们也很难想象得到在不久的将来，每个人都将拥有一台智能手机，利用智能终端在千里之外就可以轻松开启家里的某一盏灯。

中国社会正随着时代大潮，大跨步地迈入互联网3.0 的万物互联时代。这片古老土地上迸发着的激变是前所未有的。中国企业的管理者们也正在更积极地探索，正试图带领他们的组织往更具前瞻性的方向上发展，而在这众人拾柴抱薪的过程中，未来组织的画像正在逐渐清晰。

智能组织1.0 —未来组织的根基:从客户体验出发

中国的组织呈现出一种断层式的发展态势。有一些企业已经率先迈入了世界一流的行列，他们的管理者一般拥有与世界接轨的管理理念、高度市场化的思维模式; 但与此相对，仍然有很多企业还处在“大锅饭”的上个世纪，他们目前或多或少在变革中无所适从，他们面临的初级转型目标便是市场化和在线化，而市场化的核心即以客户体验为中心。但是，转型的心碰上僵化的管理机制让他们举步维艰。在万众创业的今天，更多的企业家们看到了这些传统企业面对变化时的窘境，因此他们便有意识地想在一开始就解决这些问题。

硬线上，他们更希望自己的企业能够拥有更为科学的决策大脑以便处理更为复杂的市场环境，于是从一开始他们便将有限的成本与精力投入到企业“在线化”的技术改造中去。在信息化手段的帮助下，这些敢于尝鲜的企业家们可以很轻易地实现企业从业务到管理的在线化。

软线上，他们一开始便理解客户对于一家企业重要性，拒绝“自嗨”，纷纷抛出以客户体验为中心的管理理念。面对纷繁变化的客户需求，他们更希望自己的企业能够顺应市场随时到来的改变，于是在有意无意中，一种更为开放的管理哲学孕育而生。新兴的企业家们不再相信传统科层制层层传递、上下分级的力量，而是更多地聚焦于每一个个体的创造力，相信组织对个人的赋能可以激发组织自身长出“三头六臂”，抵挡住各式各样的侵袭。

因此1.0 阶段的智能组织通常最先在“客户体验”与“在线交互”上觉醒。可以说目前的大部分市场化竞争中的企业，无论是否是互联网相关产业，都在试图摆脱多年前的传统组织运转模式，积极探索自身“客户体验”与“在线交互”维度的成长。

在此之中，传统行业的企业对于转型的需求更为迫切。为了不在退潮的时候死在岸上，他们更加积极努力地突破自我，寻求新的方向。

他们看到更为开放的互联网企业为了适应快速变化的市场环境而不断调整自身组织模式，于是想到了借鉴互联网思维，将原本诞生于互联网的新生组织模式嫁接到自身的传统企业中，其中最为人所熟知的是阿里“中台战略”的广泛应用。尽管会有很多传统行业管理者认为这样的组织模式只适用于互联网行业，但一些走在前面的传统行业企业通过自身的尝试告诉我们，传统行业一样可以站在互联网先行者的肩膀上找到自身的位置。我们看到的是，互联网思维的跨界应用给传统组织带来了新兴的活力与能量。

智能组织2.0 —为了更高的目标: 业务驱动的组织深度融合

在各式各样的商业案例中，智能组织1.0 其实已经屡见不鲜。但由于技术与资金的局限，更高阶的组织智能化转型道路并非一帆风顺。某些商业模式更为成熟的企业，通过多年的努力让他们挺过了生与死的第一阶段，开始试图借助信息技术的力量往更高的目标迈进。转型往往伴随着业务的发展阵痛，这些组织的管理者们不畏艰难，破釜沉舟，最终实现了组织能力的华丽演变。

无论组织呈现何种形态，其本质是满足业务发展的需要。仅仅是让数据和流程在线来应付客户提出的需求只能让你的企业暂时处在不掉队的处境中。如何更好地主动出击，发挥组织的主观能动性才是接下来让企业长盛不衰的秘诀。为了差异化应对不同客户的不同需求，单靠员工自身能力已经无法支撑，往往需要组织对个体赋予灵活应对的能力与资源支持，并构建网状开放的客户关系。于是，这些组织为保证信息交流透明且通畅开始重视组织的内外接口，为沉淀并共享各类资源开始强调人才发展与创新，“群体创造”、“接口透明”的需求便逐渐显现。

但有一部分企业，尤其是中小型企业，借助外部技术赋能手段，如钉钉这样的智能移动办公平台，结合自身产业优势，使得他们比那些大型企业更容易实现高阶的智能度要素，因此产生了“智能驱动”维度先于“群体创造”、“接口透明”发展成熟的现象。尽管我们仍然认为这样的企业还处于智能组织2.0，但业务与管理自身的智能化布局必定会带动整体组织的智能化发展，因此随着时间的推移，基于基础数据完善的优势，整体组织能力跟上智能化的脚步也是必然，或许他们反而会比顺序发展的企业更容易到达3.0 的阶段。

智能组织3.0 —从感性到理性:智能驱动时代的到来

随着智能时代的到来，科技的持续研发与应用不仅大幅提高了生产力，更有力地优化了协调与分工中的问题，节约了决策的前置调研流程。为了更为快速精准地做出业务与管理决策，在利用业务与管理数据在线化的基础上，实现“智能驱动”成为趋势。智能驱动不仅仅是一种工具，更是一种更为科学理性的管理思维方式，让我们更多地相信基于数据的事实陈述，而不是凭借感性的经验说出“我认为”，以此可以降低组织试错的成本，提高决策的命中率。从此“更快更好”便不再是一种愿景，而成为了唾手可得的目标。我们认为智能组织3.0 的特质是，在客户体验、在线交互、群体创造与接口透明全线成熟的基础之上的智能驱动成熟，即能够实现完全自动的数据驱动，无需人工辅助。

第五章羽化成云:未来组织的转型之路

未来组织最重要的是赋能，而不再是“胡萝卜加大棒”。在全球化、跨界化、多样化、生态化的趋势下，对组织的定义也越来越模糊，范围越来越灵活。面对这样的变化趋势，根据目前的市场实践来看，建立数据中台将会是一种使组织转型成未来组织的可能手段。在平台架构设计的基础上，辅以智能化的技术工具，从硬件条件上便有了智能化的基础。最终配合以适应未来的管理哲学与领导者的卓越领导力，相信组织的未来之路一定是光辉而灿烂的。

智能组织的演变路径

智能组织1.0 的根本应是以客户体验为导向的理念，整个未来组织应该是以此为前提才能成立的。倘若不以客户为导向，自然就不会想方设法去迎合不同客户的多样化需求。而在客户体验的基础上，为了整体组织效率的提升，以目前的技术来看，“在线交互”自然是最为便捷有利的手段。这也是智能组织1.0 阶段的企业通常会在这两个维度上有比较高的感知的原因，而且由于目前这两种理念是最被大众所认可和看到的，因此处在该阶段的企业数量也是最多的，代表企业如某大健康集团等。

而随着逐渐发展，为了更好地应对消费者的快速变化，组织对于接口透明的需求越发旺盛，整体组织力量的统筹协调变得尤为重要，单打独斗和个人英雄主义已经力不从心了，因此集体创造的重要性开始逐渐浮现，管理者开始对“群体创造”、“接口透明”两个维度发力，寻求创新，最终形成了智能组织2.0，代表企业如嘀嗒出行、洛可可等。

随着在在线交互维度上尝试的不断深入，企业数据的不断积累，为了更好地利用身为企业资产的数据，数据驱动的需求也变得水到渠成。目前越来越多的智能组织开始往智能驱动的方向探索，试图用一种智能化的工具和手段达到智能驱动组织运作的效果，也就形成了智能组织3.0，代表企业如洛客等。

我们可以从阿里和某大健康集团的案例中，窥探出一种向更高阶智能组织形态进发的一种手段——建立拥有数据驱动中台的平台化组织模式。

市场、技术与人才的演变推动企业组织变革，平台化组织以其赛马式前台、赋能式中台、快响式后台等特点，有效实现全员内驱，促使组织价值与个人价值的最大化发挥。平台化组织的典型表现形式为前中后台划分，形成赛马、赋能和快响的组织价值定位。

• 赛马——自主强前台:跨职能的人员组成前台业务团体，赋予业务决策权，自负(或部分)盈亏

• 赋能——专业精中台:跨职能、跨区域共享的业务支持平台，拥有数据驱动能力，紧贴业务向前台提供服务

• 快响——服务大后台:高效快速响应的支撑职能，为业务需求提供及时高质的服务

我们再仔细看一下阿里的平台组织架构，其组织特点为:高敏捷小前台，强赋能大中台5。面对DT 时代的冲击，承接“中台战略”，构建“大中台，小前台”平台化组织，赋能一线，提升组织敏捷性，打造业务间高效协同机制，无疑是一种演化智能组织的高效手段。

• 搭建“小前台”，基于业务特点差异化发展。根据业务成熟度划分核心业务及新兴业务的前台事业部/ 部门。

• 构建“大中台”，协同运营数据及产品技术资源，匹配自由市场机制。打造以运营数据和产品技术为核心的中台事业部，建立平台资源自由市场机制，各前台、部门通过自由市场购买资源，促进资源有效配置;基于资源买卖信息对各业务前端、部门进行成本核算、绩效评估，形成资源配置机制闭环，不断提升中台能力。

不过，如果想要建立一个数据中台也不是一蹴而就的，我们可以发现三种递进方式，其中我们认为只有全自动化的模式才是真正的智能驱动。

• 人工为主:主要依靠具有多面手能力(既懂业务又懂数字化)的架构师来进行中台驱动的实现

• 半自动化:架构师借助数字化手段(比如大数据、决策工具等)作为辅助工具实现中台驱动

• 全自动化:中台驱动完全实现智能化，无需人工辅助;只是需要通过专家介入下进行迭代升级

根据企业自身的环境和现状，管理者们可以寻求一种可能的实现方式，实现数据中台的建立。对于复合型人才少，数字化基础薄弱的企业，在自动化的升级路上更多引入第三方平台合作赋能可一定程度实现“弯道超车”，就像我们前面看到的，在企业所处的不同阶段，钉钉可针对性的对企业内部管理和业务在线化产生了不同程度的助力。往后随着组织能力的不断进化，管理思维的持续迭代，技术能力的逐渐积累，为智能驱动的实现夯实了先人一步的基础。

当然建立拥有数据中台的平台化组织也只是我们从几个成功案例中剖析出来的一种可能的构架模式，要想知道何为最优恐怕还需要更多的时间和实践的沉淀。

智能度六大维度中的最后一个阶段“网络协同”是一种综合能力的体现，只有在其他五个维度的建立和完善成熟的基础上，才能最终达到整体组织的网络化，所以实现起来最为困难。尽管目前来看市场上还未看到智能组织4.0 企业的身影，但我们始终乐观地相信，这样的组织最终会来到我们眼前。

前进之路的助力者

我们可以看到在智能化组织中智能驱动要素的核心作用，它将是决定组织是否能成为智能组织3.0 的关键。尽管你没必要一定要去建立一个数据中台，但是尝试拥有智能化的技术手段肯定是智能驱动道路上的必经之路，在这条道路上有一些企业正扮演着助推器的角色，引导勇者跨过已知的洼地，更快地走向目标的远方。

阿里巴巴将过去20 年内沉淀的购物、娱乐、本地生活等多元商业场景及相应的数字化能力与云计算等服务充分融合，形成阿里巴巴商业操作系统。它助力企业各环节的数字化转型，实现端到端的全链路数字化。阿里商业操作系统为各类企业所提供的不仅仅是解决局部问题的工具，而是关于数字化转型的系统性、全面性的赋能。基于“数据+ 算力+ 算法”的机制，阿里巴巴商业操作系统正在赋能各类企业，使企业的品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务、资金、物流供应链、制造、组织、信息管理系统等11 个商业要素实现在线化与数字化。秉承“开放、分享、透明、责任”的发展理念，阿里巴巴商业操作系统，将向社会全方位地开放自身全球领先的技术积累、蓬勃发展的广阔市场、成熟高效的运营经验等。在此进程中，基于“用户第一、保护用户体验”的前提，它将最大程度地降低合作伙伴的尝试成本，降低各类企业的接入成本，从而实现生态化、开放化的多赢格局。阿里巴巴商业操作系统，将积极响应和贯彻落实国家“智能+”的发展战略，与各界合作伙伴一道，为消费端和供给端架起一座数字化能力迁移之桥，探索一条数字化全面转型之路，进而助力经济社会的智能化转型与高质量发展。

阿里巴巴商业操作系统的出现，使得智能组织4.0 不再是空中楼阁，“在线交互” 与“智能驱动”的满格给“群体创造”提供了良好发育的土壤，再加上基础的“客户体验” 与“接口透明”的意识，实现“网络协同”也变得更为可行。

未来智能组织需要通过数字化技术打造透明、平等、以人为本的工作环境，钉钉作为组织的赋能者，帮助企业面向未来的路途中打通“人、财、物、事”四大场景，重塑企业管理的工作平台，在智能组织的转型中发挥不可或缺的作用。截止2018 年3 月31 日，钉钉上的企业组织数已超过700 万家。

钉钉从观念的创新开始，使传统工作方式全面转型为数字化的工作方式，首先通过实现组织架构在线，实现权责清晰，扁平可视化，以人为核心构建组织;第二，钉钉打造沟通在线，实现了高效、安全、平等、互信的信息交互，激发人的自驱力;

第三，通过任务的在线协同，使得各个任务管理之间能够相互支持，激发人的创新创造力;第四，通过业务流程和业务行为的在线化，实现组织在业务上的大数据决策分析能力，把人从流程中解放出来;最后，通过钉钉实现，以组织为中心的上下游和服务对象都实现在线化连接，用大数据优化整个生态的用户体验。使每个个体都成为推动生态前进的发动机。

组织六维度的提升能够助推企业实现智能化，而在探索如何助力企业更快更好更平稳的进行转型的道路上，也有企业通过自我能力的释放和更广泛的连接对企业赋能。钉钉提出“五个在线”，包括组织、沟通、协同、业务、生态五大方面的在线化，在很大程度上能够对智能图谱中的维度有直接的提升作用。如组织在线、沟通在线和业务在线所强调的组织扁平可视化、交流去中间化、流程透明数据化极大程度的推动了在线交互和接口透明的强化，这说明钉钉客户的工作流和沟通的在线化、移动化程度和线上线下融合度已达到较高水平。协同在线强调的组织灵活化对接口透明、网络协同均在内部管理层面有一定支撑性，上百种包括营销、客户管理、财务管理等应用和数十万企业自建微应用极大程度提升了组织运转效率。而生态在线的智能决策也为企业智能驱动力的打造奠定了一定基础。

可以说，在企业智能化的路上，内部流程价值的优化、能力的积累等需要因地制宜并循序渐进，企业不仅从现在起需要用更全面更前瞻的视角审视自身组织，更需要积极的探索提升。

道阻且长，行则将至:迎接一个更好的未来

尽管我们现在还未找寻到智能组织4.0 的明确踪迹，包括阿里在内的互联网巨头们也都未能完全达到组织智能度六大维度的所有要求，但我们仍然可以从现有的企业世界中找到一些智能组织进化的蛛丝马迹。

为了能够打造智能组织，我们需要建立起更为宽松的管理环境，聚焦于组织对个人的赋能，将产业数据与管理数据打通，借力打造企业全价值链在线化的工作平台、实现组织的智能驱动，还要基于业务发展需求，调整自身组织形态，形成一种接口透明、能够激发群体创造的组织模式，最终五位一体形成网络协同的组织能力。

未来之路，道阻且长，但人类的每一次技术革命都伴随着对其自身存在价值的重构。工业革命将人类从繁重的体力劳动中解放，随后的电气革命、互联网革命进一步将人类的单体价值创造释放到了有人类历史以来前所未有的高度，而目前所处的人工智能技术革命将带给我们更为光明的未来。届时人类已经从千百年来的重复劳动中解脱，开始追求更有创造力的自我价值实现，个体的实现引发群体的实现，最终改变组织形态。

结束语

组织呈现何种形态或具备什么样的特征，本质上是为了适应外部环境、满足自身发展的需要。智能时代的“未来”已经到来，科技进步极大改变了社会经济活动中“企业组织”的面貌，企业向市场提供产品和服务的“生产力”获得了极大的提升，企业处理内外部协调与分工的“生产关系”持续演进与优化，未来企业组织形态和特征的选择，也将围绕如何更高效、更敏捷的解决生产力和生产关系问题而展开，这一选择会最终影响企业是否在所处环境下获得成功并持续获得成功。

本报告定义并探讨了未来组织可能的一种形态- 智能化组织，解构了智能组织所具有的六大维度特征，即客户体验、在线交互、群体创造、接口透明、智能驱动、网络协同，通过调研和分析将智能组织划分了四个发展阶段，并对比了符合智能化组织特征的中国企业所做的尝试和努力，但随着研究的深入以及更多案例的挖掘，我们发现不同行业和背景下的“未来组织”依然有许多“变形”和个性化选择，未来组织形态的选择对于企业绝不是“单项选择题”，也不能简单进行对标和模仿，企业家做出组织形态或特征的任何选择或尝试前，首先需要进行的是有价值、有逻辑的独立思考，我们希望本份报告能为这类思考提供一种启发，打开一个视角。