作者 | 黃湘
近年來，“996”工作時間日漸成為公眾輿論的焦點。996是指員工每天工作12個小時（從上午9點上班到晚上9點下班），每週工作6天。雖然《勞動法》規定工人每天工作8個小時，每週工作5天，但是很多企業都要求員工無償加班，這在高科技企業尤為突出。
阿里巴巴創始人馬雲和京東創始人劉強東都公開表示支持996工作制，鼓勵員工珍惜難得的工作機會。另一方面，越來越多自稱“打工人”的職場人士在社交媒體上表達他們對於996工作制的不安和憤懣。超負荷工作令他們心力交瘁，健康惡化，精神抑鬱，看不到人生的前途和希望。
隨著電商巨頭拼多多在2020年12月和2021年1月先後發生年輕員工因為工作壓力猝死和跳樓自殺的突發事件，這種不安和憤懣達到了高潮。拼多多的知乎官方賬號對員工猝死事件的冷漠回應——“你們看看底層的人民，哪一個不是用命換錢……這是一個用命拼的時代，你可以選擇安逸的日子，但你就要選擇安逸帶來的後果”——更是激起了廣泛的憤慨。
高科技企業的加班文化容易成為輿論熱點。事實上，在其他行業，超負荷工作也是家常便飯。2018年，武漢科技大學勞動經濟研究所發佈的“關於職場行為與疲勞狀況”調查報告顯示，超過8成勞動者處於過勞狀態。普遍存在的超負荷工作現象，業已成為中國社會最突出的病灶之一。
在當今美國，超負荷工作的狀況雖然不至於像高速發展的中國那麼嚴重，但也出現在許多工作環境中。許多傳統意義上的“好工作”——高薪，良好的福利，安全而體面的工作環境——因為超負荷的壓力逐漸變成“壞工作”，工程師、程序員、項目經理等崗位上的公司人都深受困擾。美國學者凱利（Erin L. Kelly）和莫恩（Phyllis Moen）的著作《超負荷：好工作是如何變壞的，我們能做些什麼》一書，通過為期5年的實證研究，分析了當今美國社會的“好工作”變成超負荷“壞工作”的原因，並提出了可行的解決方案。
兩位作者的實證研究是在一家位列美國500強公司之一的大公司的IT部門進行的，他們在書中給這家公司起了一個代號“TOMO”。TOMO公司普遍被認為是一個好僱主，其IT部門的員工隊伍由軟件開發人員、質量保證人員、項目經理和分析師組成，平均年薪超過9萬美元，還有豐厚的福利，在TOMO公司所在的美國中部城市是相當體面的好工作。然而，TOMO的管理層意識到，其IT部門員工普遍揹負超負荷工作壓力，這是他們對兩位學者的研究持開放態度的原因。
兩位學者首先對TOMO公司IT部門的1000多名員工和經理展開調查，瞭解他們的工作、健康和個人生活情況。通過調查，他們確定了導致超負荷工作的四個主要原因：
一是實際工作時間過長，超過甚至遠遠超過法定或合同規定的時間；二是“永遠在線，永遠工作”，新的通訊技術使得領導和同事傾向於在任何時間、任何地點聯繫員工，並期待得到及時回覆。三是同時兼顧多項任務，導致無法集中精力處理最重要的工作，例如程序員在寫代碼的過程中被不停地打斷，因為其他人整天都在向他們詢問信息，各種各樣的問題通過公司內網聊天窗口彈個不停，導致上班一整天——甚至一整週——都無法著手完成本應該做的事情，因此只能在深夜和週末加班，試圖趕上進度。四是覺得無論如何需要被領導和同事看到，即使是不用坐班就能完成的工作，也要到公司坐班，從而浪費通勤時間；即使完全沒有必要的會議也必須參加，從而耽擱了重要的工作。
在TOMO公司的案例中，還有幾項因素加劇了超負荷工作的壓力：
一是管理者往往會設定不切實際的最後期限。
二是人員精簡，公司經歷了若干週期的裁員，但是工作量保持不變，那些在裁員中倖存的員工被迫分擔被裁同事留下的任務，從而削弱了團隊協作和互相幫助的能力。
三是離岸外包，TOMO公司選擇將一部分IT工作離岸外包到印度，目的在於最大限度地節約成本，然而，印度的遠程員工需要比本地員工更多的培訓，和更多的協調努力，這增加了美國員工的工作負擔，他們現在必須跨時區協調。
為什麼超負荷工作沒有受到挑戰？原因在於員工普遍害怕失去工作。
全球化和新技術革命給各行各業都帶來了危機感。即使是經驗最豐富、技能最熟練的員工也有可能被外包和人工智能所取代。不僅如此，美國企業還經常合併、重組、裁員，甚至破產解散，即使是熟練的專業人士和中層管理人員都不確定他們明年，甚至明天是否還能保住工作。因為對於工作沒有安全感，員工一般不會向管理層提出自己的超負荷工作壓力。
超負荷工作不僅傷害員工，也危及企業的發展。
超負荷工作與人才流失直接相關，因為水平高、有經驗的員工不願意在身心俱疲的壓力下工作，容易離職；超負荷工作也會降低質量，抑制創新。
兩位作者在總結了TOMO公司IT部門的超負荷工作狀況和成因之後，又展開了一次工作變革的試驗。他們設計並實施了一個簡稱為“STAR”的工作變革計劃，“STAR”是“支持、轉變、實現、結果”（Support、Transform、Achieve、Results）的首字母縮寫，其基本思想是讓員工控制自己的工作時間、地點和流程，減少低價值的任務，比如不需要參加與主要業務無關的會議，管理層也接受培訓，瞭解支持員工的個人和家庭生活的重要性。按照計劃，他們在這個IT部門內抽取了56個工作小組，隨機分配其中一半的人在STAR計劃的指引下工作，另一半的人繼續在公司現有的規則和政策下工作。
目前，美國企業紓解員工超負荷工作壓力主要依靠兩種方法，一是為員工制定健康計劃，二是實行彈性的工作時間安排。然而，企業的員工健康計劃並不會減輕繁重的工作任務；同樣，彈性工作時間只是允許員工根據情況調整時間，而不是直面繁重工作任務的真正問題。與上述兩種方法不同，STAR計劃的關鍵在於重新設計工作任務本身。
一個例子是允許員工從互聯網下線，集中精力工作。在實施STAR計劃之前，TOMO公司IT部門的員工需要對同事提出的所有問題立即做出反應，因此在上班時間無法處理自己“真正的工作”，必須晚上加班，這使得他們深感沮喪。STAR計劃要求關閉公司內部的聊天系統，在上班時間關閉電子郵件一個小時甚至更多時間，讓員工可以全神貫注於重要的工作任務，但同時也確保在出現緊急需要的情況下可以聯繫到他們。這是一個重要的變化。
另一個例子是員工對於會議邀請變得更加慎重。在實施STAR計劃的團隊中，員工會提出這樣的問題：“這次會議是關於什麼的？你需要我提供什麼信息？我可以提前和你分享材料，而不是去開一個小時的會議嗎？”這意味著人們不必因為開會而耽誤“真正的工作”。
在實施STAR計劃的團隊中，員工將更多工作從辦公室轉移到線上來完成，員工的角色和決策權都發生了變化，對於工作本身也有了重新認識，不再假設所有任務都是迫在眉睫的，不再要求所有信息都是即時可得的。所有這些變化並不一定會導致工作時間的減少，但是員工在時間管理和任務管理上具備了更大的自主權，這有助於普遍減少超負荷工作。
更重要的是，STAR計劃改變了職場文化。
對於管理層來說，這一改變表現在如下方面：少關注工作的時間、地點和方式，多關注結果；識別並減少低價值的工作；明確對每個員工在工作產品方面的期望值；讓員工決定自己的工作時間和地點；對於重要工作需要給員工安排集中的工作時間（通常是離線狀態）；承認並支持員工在工作之外的生活；等等。
員工也有很多改變，諸如：不再把長時間工作、利用假期工作、為了工作而中斷睡眠等等當成值得自誇之事；不再評論別人的工作時間，也不再評論有多久沒在辦公室看到他們了；改變自己的工作程序，以適應個人和家庭生活，並在團隊內部分享；因為超負荷工作壓力感到疲憊不堪，甚至因此考慮離職時，坦誠地與同事交流；等等。
本書的分析結果表明，和那些沒有實施STAR計劃的對照組團隊相比，在實施STAR的團隊中，員工的倦怠水平顯著降低，工作滿意度顯著提高，離職意向顯著減少，家庭壓力也減輕了，能夠更積極地鍛鍊身體和追求個人目標。雖然員工面臨和以前一樣的高要求，也和以前一樣努力工作，但是他們感覺自己的壓力顯著減輕了。
然而，雖然試驗證明STAR計劃能夠成功紓解超負荷工作的壓力，這個計劃並未持續下去。原因是TOMO與另一家公司合併，新的管理團隊在合併後的組織中掌握了控制權。他們放棄了STAR計劃，恢復了舊的工作方式，並且從未向普通員工解釋撤銷STAR計劃的理由。這樣的結局當然令本書的兩位作者深感遺憾，同時也揭示了超負荷工作的壓力難以緩解的深層原因——美國的公司文化使得管理層無須重視對員工的責任。
美國德魯克研究所的學者沃茲曼（Rick Wartzman）在2017年出版的《忠誠的終結：美國好工作的興衰》一書中，將美國“好工作”的衰落歸結為美國的公司文化從1980年代以來變成了崇尚“股東價值至上”，衡量公司是否成功的依據在於為股東創造了多少價值，這使得CEO們主要考慮短期利益，而非企業的長期利益和可持續發展，因而也就無需通過維護僱主和員工的社會契約來贏得員工的忠誠和敬業精神。
美國社會學家戴維斯（Jerry Davis）在2009年出版的《市場管理：金融如何重塑美國》一書中指出，美國的公司曾經是社會結構的核心，是社群價值和政治、經濟權力的匯合點，但是在“股東價值至上”的浪潮衝擊之下，它變成了一組合同的集合，是多種經濟交易的法律外殼，其實體可以在證券市場上分割買賣，公司對於除了股東之外的其他人的責任都隨之式微。
在這種大環境下，即使一家公司關注員工利益，也有可能由於被其他公司兼併而改弦易轍。TOMO公司就是一個例子，原先它的管理層希望減少員工的超負荷壓力，因此對STAR計劃樂見其成；但是在TOMO公司與另一家公司合併之後，新的管理層不願意放棄對員工的工作時間和工作方式的控制，不願意把決策權下放給員工。這體現了管理層的“權力的傲慢”，根本原因在於管理層和普通員工的話語權不對稱，或者說，資本和勞動的話語權不對稱。
在當今中國，資本與勞動的話語權不對稱尤為嚴重。高科技公司正在享受巨大的工程師紅利，在每年都有數以百萬計的理工科畢業生求職的情況下，它們完全不用擔心招募不到新員工，在崗的普通員工則面臨保住工作的壓力。這使得高科技公司習慣於在公司內部讓員工組成不同的項目組彼此競爭，比較績效，末位淘汰，結果導致人人自危，超負荷工作也就成了自願行為。
在外賣騎手這類服務業中，資本的話語權更是碾壓勞動者的。2020年12月21日，43歲的“餓了麼”外賣騎手韓某在配送第34單時因為過勞猝死，但外賣騎手和“餓了麼”平臺在法律上並非勞動僱傭關係，因此“餓了麼”只支付了2000元人道主義賠償。“餓了麼”完全不用擔心缺少外賣騎手，即使它提供的待遇是如此差勁。
顯然，如果資本相對於勞動者的強勢地位不能得到有效遏制，緩解普遍存在的超負荷工作現象就是一句空話。另一方面，STAR計劃的實踐表明，在維持同等效率和質量要求的情況下為超負荷工作減壓，是完全可以實現的，前提是公司管理層具備解決問題的意願。
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