在剃刀和刀片模式中，基礎產品通常以低於成本的價格廉價出售或 是免費贈送，而與其配套使用的附屬產品則以高價出售，成為企業最主 要的收入來源（是什麼？為什麼）。這個簡單卻巧妙的商業策略描述了 這種免費營銷的商業模式，又叫作“誘餌和魚鉤模式”。這個模式的主要 理念是通過降低購買基礎產品的門檻以提高消費者的忠誠度（是什 麼）。當消費者開始購買與基礎產品匹配的配套產品時，企業就開始盈 利了（為什麼）。
剃刀和刀片模式中，附屬產品是基礎產品的一種交叉補貼[1] （crosssubsidised）。如果附屬產品需要頻繁更換，該模式將給企業帶 來巨大利潤（為什麼）。換句話說，企業除了出售基礎產品，還要通過 附加產品未來的銷量增加收入。為實現這個目標，產品供應商必須設置 一定的障礙，防止客戶從競爭者處購買配套產品。常見的戰略包括將配 套產品專利化或創建一個強大的品牌（為什麼）。剃刀和刀片模式通常 與其他模式結合起來使用，比如鎖定模式。
模式的起源 要回溯剃刀和刀片模式的起源，我們需要仔細回顧一下相關歷史。 該模式的創始人之一是約翰·戴維森·洛克菲勒（John D.Rockefeller）， 他從19世紀晚期就開始向中國出售廉價的石蠟燈。要使用石蠟燈，消費 者就不得不購買昂貴的燈油，這些燈油均產於洛克菲勒標準石油公司的 精煉廠。這個模式給洛克菲勒帶來了鉅額財富，使他成為當時美國乃至 世界上最富有的人。“剃刀和刀片”源自另一個知名企業家——於20世紀 發明了可更換刀片的金·坎普·吉列（King Camp Gillette）。為促進這種 刀片的銷量，吉列公司將與之匹配的剃鬚刀刀架作為禮物送給軍事機構 和大學。一次性刀片的成功太不可思議了，以至於在該產品推出市場不 到3年的時間，吉列公司就賣出了1.34億套刀片。順便說一句，吉列也 是將專利與剃刀和刀片模式相結合的範例。僅僅“吉列鋒隱至順系列”產 品就申請了多達70餘種專利。這樣，吉列公司的競爭對手就很難進入一 次性刀片市場，更別說侵佔吉列公司的市場份額了。 模式的創新者 有150年之久的剃刀和刀片模式逐漸孵化出了更多富有創意的應 用。惠普公司在1984年推出世界上第一臺用作私人用途的噴墨打印機 ThinkJet時，就首次應用了該模式。與昂貴的工業用打印機不同， ThinkJet每臺僅售495美元，對普通美國人而言，這是一款十分經濟實惠 的家用打印機。惠普公司的主要收入都來自隨後出售的打印機墨盒。這 種商業模式對整個打印機產業的發展過產生了深遠的影響，且一直作為 主要的商業模式應用至今。剃刀與刀片模式如圖42—1所示。 另一個應用剃刀與刀片商業模式的主要品牌是雀巢公司的奈斯派索 膠囊咖啡機。這個產品包括廉價的咖啡機和昂貴的咖啡膠囊。20多年 前，咖啡行業引入了剃刀與刀片商業模式，標誌著咖啡行業傳統邏輯的 突破。一直以來，咖啡只是一種簡單的產品，缺乏更高的定價和創新空 間。奈斯派索膠囊咖啡機應用該模式獲得了巨大成功——僅2011年，該 公司就獲得了29億歐元的收入——因此，雀巢公司將剃刀和刀片模式繼 續用於其他產品，例如雀巢膠囊茶機（雀巢Special.T）和雀巢惠氏
應用剃刀和刀片模式的時機和方式 剃刀和刀片模式在B2C的商業環境中如魚得水。未來，我們會看到 更多的B2B企業應用該模式，尤其是在售後業務領域，如機械行業。這 種商業模式與鎖定模式結合起來，作用非常強大。如今，不少企業已學 會應用該模式來保護其有利可圖的售後業務和零配件業務，防止模仿者 與之競爭。應用剃刀和刀片模式需要企業加強專利研發能力和品牌塑造 能力。 需要思考的問題 ●我們如何在產品設計階段開發出售後業務的獨特功能，使其具有 競爭優勢（例如一個遠程診斷設備所需要的代工生產服務OEM[2]）？ ●獨一無二和難以模仿的特點能防止競爭對手模仿我們的服務或零 配件業務嗎？
