1
因為作為管理者，要讓一群“不標準化、非常複雜的”人一起去完成工作這事難不難？
非常難。
那怎麼辦？
看你的下屬到底處於哪種類型
2
有意願、能力不足
比如，你是一個企業的創始人，你從大公司請來一位高管。你完全放權給他，什麼事都讓他自己決定，員工也很積極。
通常來說，你們一定會有2、3個月的蜜月期，你看他說的話、做的事，都覺得這個人好厲害，大公司出來的就是不一樣，你讓他放手去做。可蜜月期一旦過去之後，你開始覺得這也不對、那也不對。
你一檢查，發現並不如人意，最後還得你來收拾爛攤子。
是不是感覺到很委屈？辜負了你的信任？
幾乎每一個民企的老闆都經歷過這種狀態。
為什麼？
你要知道，剛加入公司的員工，其實他對你公司的業務並不是很瞭解，對同事也不熟悉，這時，他可能不一定能做出什麼特別大的貢獻。
剛到你的公司他會發現，你們公司怎麼可以這麼混亂？這個制度也沒有，那個流程也沒有。
於是說，這些都可以改，做個預算制度吧，建個KPI考核制度吧，上個ERP，規範流程吧。
你一聽，覺得特別有道理。
但是讓他放手去做了後，你很快發現，他未必能做
或者拿著以前公司的資料依葫蘆畫瓢，
並不適用於你的公司
明明這麼有經驗的、在大企業已經工作多年的人，而且你已經充分放權了，為什麼還會這樣？
這是因為他還是一個新手。
所以這個時候，這位新員工，雖然他的意願很強，但是能力還不足。
那處在這種情境下，應該怎麼辦？
你應該帶著他，讓他跟著你瞭解一下公司情況，什麼事都帶著他走一遍。儘量給出明確的目標，和做好工作的標準，說明工作範圍、權限和責任，期待得到什麼樣的反饋，並讓他明確，只有你能做出決定。
一句話：我決定。
3
對新手，什麼事都由你決定。
可作為管理者，你還會遇到有些下屬，他做事沒動力，你安排的事不能保質保量完成，批評幾句，結果他憤而辭職。
委屈嗎？
你明明批評他，是想幫助他成長，他怎麼還反過來怪你？
這些下屬如果你還用事事你決定的方法管理，那麼他很快就會對工作失去興趣，
而且他開始慢慢發現自己的能力並沒有提高，於是情緒就開始低落了。
如果你不加以改變，或者沒有意識到，他心裡就會冒出想離開的打算。
對於這種下屬，你應該給他們一定的放權，但經常給他反饋，允許他犯錯，有進步就表揚，如果失敗了，和他一起分析原因，鼓勵他多思考，自主地提出方案，允許參與討論和決策流程，但依然由你做決策。
一句話：我們討論，我決定。
4
除了上面兩種情景，作為一名管理者，你一定還會遇到這樣的下屬，他的工作能力很強，你交代或者你們討論後你決定的事情他都能很好地完成，但是你覺得他的熱情還不是很高漲，信心不足。
這時，他是一位能幹謹慎的執行者，能力強，意願不足。
那遇到這種情境怎麼辦呢？
他已具備很強的能力了，你要儘量成為平易近人的良師益友，幫助他建立信心，認可其高超能力，和他一起討論問題，鼓勵他做最終的決定，訓練他對決定的結果負責。
一句話：我們討論，你決定。
因為他是能幹謹慎的執行者，他很謹慎，怕犯錯。所以，所有決定你們都一起討論，但最終讓他來決定。不斷建立他的信心，提高他的意願，讓他不斷從一個小勝利走向下一個小勝利，不斷獲得成就感。
5
你可能會問，那就沒有一種下屬，能力非常強，做事意願也非常高，什麼事都不用你操心了？
當然有。
這樣的下屬，他已經完全可以獨當一面，成為一名獨立自主的完成者。
這種情境你怎麼辦？
你要給他自主權、信賴，和由衷的感謝。在對結果負責的前提下，充分授權。
一句話：你決定。
你告訴他說以後所有的事情不用來問我了，你決定就可以了。
相信如果你的下屬都是這樣的員工，你肯定就不會有任何委屈了。當然每位員工不可能招進來就是這種狀態，都要經歷過前面三個狀態。
6
管理要因人而異、因情境而異，“看情況”去用不同的方法，培養下屬，和下屬一起成長。
當然，即使這樣，在管理過程中，你一定還會遇到一些挫折，感受到下屬不配合、領導指責等等。如果你認為你的方法得當，那我建議你，就把這些“委屈”統統嚥下去吧，不要在下屬面前生氣，不要在領導面前不滿。
管理者的胸懷是被委屈撐大的，既然成為了一名管理者，就把這些“委屈”都嚥下去，深呼吸，繼續前行。
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