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美團是如何構築起自己的鐵軍團隊的，一切盡在這5條方法論。
2012年2月19日，王興發了一條微博：
上週五開會時，一個年輕同事的一句話至今迴盪在我耳邊。當時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說“我可以學”。這四個簡單的字裡有無窮的力量。
起初，這條微博並沒有太多深意。而今天，“我不會但我可以學”成了一句美團老話，在美團耳熟能詳。
“未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”管理學大師彼得·聖吉說。
商業競爭需要持續學習，人的成長同樣需要學習。持續學習，掌握和運用正確的方法，這在美團是個共識。如何授人以漁，輸出成長的正確方法，並通過管理機制落地，用時間累積成紮實的組織能力，美團一直在探索和實踐。
本文總結了5條美團人才成長方法論，粗看不像常規動作，細看卻是紮實的常識，更是基本功，觸及人才培養的本質。
一、苦練基本功
王興曾在2011年提到，“昨天跟一個老聯想聊，‘想清楚，講明白，聽得懂，做到位’的總結讓我印象深刻。道理不難，做到很難。”
“想清楚，講明白，聽得懂，做到位”，這四項就是基本功。基本功是業務和管理的基本動作，組合起來能夠解決複雜的問題。
以籃球這一競技運動為例，花哨的招式引人注目，但贏的關鍵在於基本功：運球速度、投籃準確率，以及更底層的能力，如體力、耐力。
基本功對個人和公司有多重要？2019年初，王興給美團全員發郵件詳細講“苦練基本功”。他說，絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。“把基本功練紮實，就可以做好99.9%的事情。”
對基本功而言，列清單沒用，核心在“練”，重複、精進、長期堅持，時間自有答案。籃球運動員再有天分，日積月累的練習依然是成功的最重要因素。
“一萬小時定律”源於諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。1978年，赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同發表了一篇關於國際象棋大師和新手的比較論文。他們發現，國際象棋大師能夠在長時記憶系統中存儲5萬到10萬個棋局組塊，遠高於新手。獲得這樣的專業知識，大約需要長達十年持續不斷的練習。
基本功練什麼？王興認為最基本的基本功是寫作，這幾乎對每個人都重要。只有想清楚，才能寫清楚，對業務能有立竿見影的效果。更重要的是，只有書面化，才能讓事情有積累，可傳播、傳承，而不是低水平重複建設，且影響面有限。
“六頁紙文化”在亞馬遜堅持了十幾年，美團去年開始在全公司執行。開會前，會議組織者用六頁紙會議材料取代PPT，大家先看完再討論；團隊述職時，主講人也要準備六頁紙，能將工作用嚴密邏輯表述清楚，是一種很好的回顧和傳播方式。
除了每人必備的寫作基本功，美團各團隊也在分解自己的專業基本功，並通過管理和機制不斷練習。
以美團銷售團隊為例，管理者要求每名銷售在拜訪後都要有標準化的會議記錄，包括起因、時間、地點、參會人、議題、共識、分歧……還要按順序進行編號，每次拜訪前要追蹤上次進展。“有據可依是專業性的體現，讓每個客戶歷史情況可沉澱，便於後續採取各種管理動作。”
二、標杆學習
“看看標杆怎麼做”，美團人經常這樣說。
美團早期還是個團購網站時，美團管理層並不限於學習團購鼻祖Groupon，而是對標全世界最成功的電商亞馬遜，學它的商業模式和經營管理，因為兩家公司的本質問題都是進行供需的匹配。
通過什麼方式向標杆學？除了從書等文字材料中學，“和高人聊”很重要。王興認為，書能提供成體系的框架，但很多東西書上沒有，這就需要全方位的交流，包括公司內部、同行，以及面臨類似問題的外行。
當年，美團上線並逐步進入正軌後，團隊人數高速增長帶來的管理壓力與日俱增。王興要學習如何管理一家公司，他會找最好的企業家學習管理，也請楊國安、徐中等行業資深人士給高管上課。
一位美團管理者曾負責金融業務，一開始不懂金融，補課過程中，她在網上發現一位投資牛人，後來通過朋友認識並跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經加過他的微信，因為他經常在網上發聲，王興覺得他的觀點有意思，就約他聊。
三、長線思考
學習、交流、思考、實踐，是獲得成長的完整過程。
思考是其中關鍵一環，很多先進公司都推崇思考。王興喜歡講IBM的故事，小沃森認為思考是決定性的，他們把Think印在公司各處，後來IBM開始做筆記本電腦業務，也將其命名為“ThinkPad”。
思考對中高層管理者尤其重要。王興曾說，熱愛思考、反覆思考，投入足夠多的時間思考，才有可能成為好的將領。他推崇任正非所說的“砍掉高層的手腳”。砍掉手腳，不插手具體事物，才有可能投入更多時間在思考上。
只思考還不夠，還要長線思考。
亞馬遜是“長線思考”的典範。1997年亞馬遜的第一封股東信，主題是“一切都是為了長期”。相比短期財務回報，亞馬遜將客戶視為第一，看重長期市場領先地位，關注未來自由現金流而非漂亮的會計報表，人才激勵重股票期權而非現金。二十年堅持長線思考，給亞馬遜帶來巨大回報。
王興這樣看長線思考的價值：你的時間維度越長，你的競爭對手就越少。如果能適時跳出日常事務，思考足夠長，想別人不想的事情，就能在宏觀格局上取得競爭優勢。
一是向未來看。規劃不能只做一年，美團讓各級團隊做3-5年規劃，搞清楚宏觀行業發展如何影響自身，對標公司怎麼做的，對客戶需求的洞察如何，形成認知和預判後，再製定目標和路線圖。
二是適當回看。過去發生的某個事情，它正確與否、價值大小、影響幾何，在當時、一年後和五年後看，很可能不一樣。回顧清楚過去，有利於我們對未來取得共識。
四、結構化思考
如果說長線思考是定目標的過程，那目標怎麼拆解、方案怎麼制定，所需的底層思維能力就是結構化思考。
在美團，做業務的新人可能會被持續的邏輯推敲和追問搞亂陣腳，以至被打回重練結構化思考的基本功。
一位美團高層管理者提到，美團聯合創始人、前高級副總裁王慧文在負責外賣業務時，經常在管理月會上發火，原因往往是某些數據“不符合審美”。比如，美團2015年開始自建配送能力，需要計算每單給騎手多少錢。某次團隊提出的方案是給一線城市騎手每單5塊錢，二線城市騎手每單4塊錢，三線城市騎手每單3塊5。王慧文聽了很生氣，說這些數字一看就是拍腦袋想出來的，沒有經過實際調查、理論分析和嚴密推理。
對結構化思考最好的闡述源自《金字塔原理》，它是麥肯錫40年的經典培訓教材，也是十年來流行於美團的“四大名著”之一。“金字塔原理”能幫人很好地訓練結構化思考，按邏輯溝通表達和解決問題。
“金字塔原理”是什麼？任何事情都可以歸納出一箇中心論點，而此中心論點可由三至七個論據支持，這些一級論據本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據支持，如此延伸，狀如金字塔。
如何運用“金字塔原理”，只需記住一點，相互獨立，完全窮盡。面對一個重大議題，要做到不重疊、不遺漏地分類，以此把握問題的核心，從而快速、有效地解決問題。
五、建設性反饋
建設性反饋，經常出現在美團日常管理、述職晉升等環節中。
為什麼要給建設性反饋？一方面是由於美團的高標準文化，另一方面是出於對團隊開放心態培養的考慮。
美團管理層以高標準著稱，經常批評、很少表揚。他們對事情要求高，要目標夠清晰、打法夠有效、論據夠充分、邏輯夠嚴密。
美團聯合創始人、高級副總裁穆榮均在一次內部管理分享中解讀“高標準”。“做好管理者有很多要求，但如果只講一點，就是要保持高標準。”他舉了快遞的例子。在沒有快遞的時候，用戶認為一週送達就是不錯的服務水平，而當淘寶實現1-2天送達時，用戶很快就默認了更好的服務。因此，只有持續提升服務標準，才能不斷獲得用戶認可。
而“極度開放”是《原則》一書的重要內容。自我意識（潛意識裡的防衛機制）和思維盲點，讓人容易堅信自己是對的。頭腦極度開放的人，能不帶成見地探尋事實，接納不同觀點，最終作出正確判斷，同時還能破除自身盲點、持續成長。
美團半年一次的述職是建設性反饋的演練場。團隊每個人述職後，都需要在場所有人給予建設性反饋，要求“敢於說真話，願意聽醜話”。建設性反饋人需要坦誠有擔當，不能怕得罪人、事不關己；被反饋人需要極度開放，虛心接納反饋。
建設性反饋該怎麼給？美團住宿業務總結出一套簡潔的方法——雙向反饋法。管理者在給員工反饋時，要依據事實，先給激勵性反饋，再給建設性反饋，每種反饋不少於3條。如果能堅持做到雙向反饋，管理者就能更全面地觀察員工，繼而從中取得平衡，減少給負反饋的心理壓力，緩解員工的對抗情緒。
正是上述這5個重要的人才成長的方法論，讓美團組織內的人才生生不息，也由此打造出了威震中國互聯網界的美團鐵軍。
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