不少中小企業缺乏專業的人力資源專家，在設計人員績效激勵特別是銷售激勵的時候容易摸不清方向。外請的營銷高手有些熟悉行業薪酬和激勵方案。但他們一方面不是人力資源專家，一些方案採用抄作業的形式，抄得未必正確；另一方面，自己給自己團隊定激勵計劃，缺乏監控。弘明信誠的專家團隊在接觸中小型企業時，一些客戶往往對如何進行績效激勵毫無頭緒。其實，績效激勵方案的設計原理非常簡單。弘明信誠管理諮詢公司在承接人力資源管理諮詢項目時，績效激勵的報價相對也會較低，因為在我們的諮詢產品中，這部分所需的創造性工作不多，工作量也不大。設計一個短期績效激勵方案，要了解幾個原理：1、薪酬結構；2、員工吸引與獎懲；3、企業對績效結果的要求。
薪酬結構
不考慮長期激勵部分（如股權、期權、業績單元跨年遞延支付的獎金等等）和福利部分（如現金福利），企業發給員工的現金薪酬無非包括以下幾個部分：固定工資，津貼、浮動獎金。固定工資就是和員工或企業績效沒有關係的固定薪酬，當然會與員工出勤、在崗時間等有關。津貼貌似和固定工資很象，但作用存在差別，比如：每人每天20元的餐補，對高薪員工沒什麼價值，對低層級低薪酬員工吸引力就會很大。津補貼幫助企業吸引，保留特殊員工群體。浮動獎金就是本文要說的重點了。
浮動獎金有兩種形式。一種是約定標準額度，根據員工的績效結果，實際發放時進行上下浮動。比如，約定10000元，績效結果超出預期，則可按11000元發放。這種類型通常稱為績效工資。還有一種是不提前約定額度，根據公司或個人績效結果來發放，一般是績效獎金、提成或分紅等形式。
員工吸引與獎懲
人們打工一定會要預期的收入。固定薪酬是與企業或個人績效無關的保底收入，是員工求職的首要考慮因素。對中小型企業或者高風險職業，如企業進入新行業或新領域時，不確定性較大，浮動獎金能否拿到，拿到多少，都不確定，員工相應的會期望更高的保底收入。所以，很多中小型企業往往沒有績效工資一說，給員工支付比較高的固定工資，然後年度再根據企業和員工績效，支付一部分浮動的績效獎金。這樣做，既簡化管理，又有利於吸引人才。比如，對一個白領員工而言，可以約定固定工資10000元/月，然後年度根據公司績效和個人績效再發一部分獎金。
在工資中約定一定比例的績效工資情況，在中小企業中反而不常見。比如，對一個白領員工而言，月度固定工資7000元/月，月度績效工資3000元/月。這一種情況，往往適用於銷售或工人崗位。原因在於：
1、很多企業本來就沒有針對白領和技術人員的月度或季度的績效管理流程，分出績效工資，也是全額髮放。
2、從管理理念看，白領或者技術人員，如果評估為不勝任，最好的方式是予以辭退。負向扣績效工資的方式不能調動員工的積極性，鼓勵員工創新，特別是當整體環境不確定高的時候，負向激勵往往起到壞的效果。
3、純粹是在搭建薪酬結構之前，忘了設定績效工資了。在中國，不少企業管理者還是認同負向激勵效果的。但是在企業成立之初，薪酬設計不夠專業，忘了設定績效工資了。從我們的實踐看，企業後期將員工的固定工資中扣除一部分，改為績效工資的方式還是可以操作的，只是員工的滿意度會降低。
弘明信誠認為，對於市場稀缺，工作面臨創新和不確定因素較大的崗位，比如研發，不設定績效工資是可行的（市場稀缺是站在公司角度考慮的，大公司聲譽相對好，吸引力大，也許對小公司是稀缺人才，對大公司就不是）。對於白領員工，市場不稀缺，企業設定績效工資，最大的作用是降低自身的經營風險。中小型企業，面臨的不確定性情況較多。經營好的時候，願意多花些錢在後臺職能上，現金短缺的時候，降低些工資，在後臺配置些能力略差的員工，也能用。這時候，那佔月工資20%-30%的績效工資就可以發揮作用了。可以合法合規的通過績效工資變動，減少人力成本，調節員工流動。
在中國，法律規定不能隨意扣罰員工工資，績效工資則是可以按績效制度調整的。因為這個原因，我們建議即使企業不願意對白領或工人進行績效負激勵，也要思考是否要保留一小部分績效形式的工資，用於對員工行為的調整。比如，市場上有滿勤獎的實踐，月度額度可以只有100多元，如果員工每月忘打卡3次，則此獎金扣除。額度不高，但正好可以調整員工忘打卡，遲到等輕微的不當行為。對工人的績效獎金，可用於對違反勞動紀律或作業規範的處罰。
企業對績效結果的要求
如果企業對員工的績效管理要求很細，落實到具體崗位，就是績效評價非常全面，員工即要有好的結果，還要有良好的過程和態度，而且績效目標的設定也比較準確。這時候，績效工資或績效獎金就是常見的激勵方式了，不管是百分制也好，績效分等也好，員工的績效結果會形成一個績效獎金係數，這個係數與績效工資或者績效獎金總盤一起，確定員工到手的獎金額度。
如果企業對員工的績效是結果導向的，而且績效目標的設定也不太準確，會有很大的不確定的性，那麼提成制就是很好的形式了。提成額度直接與績效結果相關。
實踐中遇到的情況多是以上兩者之間，所以績效工資或績效獎金結合提成制就是常見的形式了。比如：
1、企業希望研發人員按照市場需要，及時開發出質量、成本、功能需求、外觀設計都符合的產品。對這個績效結果，一般用績效工資或績效獎金激勵。同時，企業知道，研發人員有潛力在產品研發中超越市場需求，或克服原始需求方案中的弊端，最終開發出的產品給企業帶來更大價值。為此，很多企業會將產品上市後帶來的利潤與研發人員分享，從而激勵研發人員更好的改進產品。
2、對於老產品，銷售人員要按照規定維護好客戶，促進銷售，達成既定銷售目標，這時候用績效工資激勵員工就可以了。對於新品，不確定性很大，企業對新品具體應該如何操作，銷售人員使用何種銷售動作也無明確指示，銷售費用投放亦無方案，單純依靠銷售人員個人能力在既定的費用率下實現新品銷售。此時以提成制方式獎勵新品銷售就是可行的方案。
綜合案例
實際的績效獎金設計中，要考慮上述多方面的因素結合。比如，很多傳統的提成制銷售額崗位，在進入新業務時，要設定一部分績效工資，這些績效工資與一些行為或非財務指標掛鉤。這樣做的目的有兩個：首先，新業務，不確定性較大，員工會考慮真實到手收入問題。這時候，增加績效工資，只要行為達成就給予，變相提升了員工保底收入；另一方面，企業設計新業務模式時，針對導入期市場，會有一定市場推廣動作，這些動作也需要員工來執行，績效工資可以促進市場推廣動作的執行。等到市場成熟了，企業再把這部分績效公司融入到提成獎金中。
