從穩坐國產奶粉品牌的第一把交椅併成功上市，到業績斷崖式暴跌虧損超10億並數次甩賣資產保殼並瀕臨退市邊緣，再到創始人迴歸併成功“脫帽”。貝因美近幾年來的發展，可以用“跌宕起伏”來形容。那麼貝因美經歷過怎麼樣的發展歷程，上市之後的商業價值又如何？
崛起於危機中的貝因美，初顯智慧
出生於教師家庭的謝宏，於1980年就讀“杭州商學院”食品衛生專業，1984年畢業留校成為了一名講授食品科學領域的老師。
上世紀九十年代，中國掀起了一陣國營企業改革潮，任教於大學食品專業的謝宏順應國家政策，成為了第一代下海弄潮人，開始了他的創業歷程。1991年，謝宏研製出第一個符合中國嬰幼兒生理特質的嬰幼兒配方食品“貝因美嬰幼兒速食營養米粉”。
書生創業並不輕鬆，在借錢接管一家衰敗的食品小廠後，謝宏就開始了貝因美的嬰童食品創業之路。90年代的嬰兒餵養，受制於人們對嬰童食品營養的認知與家庭收入等因素，大多數家庭以“母乳、自家粗加工米粉及米粥”為主，根本談不上奶粉與形成品牌的小包裝米粉。因此，有限的資金，重資產的經營，體制的終端市場，使初創的貝因美就負債累累。
在經營不善，面臨著債主堵門、原料商斷供，企業瀕臨破產的邊緣，謝宏用貝因美的負債轉化為持股，將所謂的債主變成了合作伙伴。股改後的貝因美，短期內不再受困於原料、包材等的資金壓力，並有了新鮮的血液注入了公司的經營。危機中的改革，讓貝因美轉危為機，初彰謝宏的經營智慧。
隨著中國經濟的快速發展，人們對生活質量有著更高的要求，包裝嬰童食品慢慢地被寶寶家庭所青睞，加上終端業態不斷的發展，貝因美公司自此立足於母嬰市場。
改革開放之風吹遍中國大地，惠氏、雀巢、美贊臣等外資嬰配粉企業紛紛加碼於正在崛起的中國市場，並將西方的企業管理及嬰配粉的教育理念推向了母嬰市場。貝因美自然順應市場的需求，跟著也涉足嬰配粉領域。
默默蟄伏的貝因美
在以“電視廣告、報紙宣傳”為主流信息的年代，品牌的宣傳投入昂貴。在以KA系統為主，母嬰未成氣候，電商正在萌芽的年代，品牌想要進駐主流窗口，更不是一般的中小企業能夠支撐的。
所以實力有限，原始積累的貝因美，經營多年依然偏安一隅。筆者在2006年做奶粉銷售的時候，市場上也只有“四大粉，雅士利、施恩、聖元、搖籃、完達山、三鹿、雀巢、南山、伊利”等，真不知道貝因美為何物？而那個時候的市場操作一般都是：“促銷員+贈品+陳列費+DM+堆頭”，用錢燒出來的。
抓住危機，迅速崛起
2008年三聚氰胺事件發生，涉事的奶粉品牌高達90%。一時間，市場風雨飄搖。回顧當時的情景，以終端為例：門店每天的工作就是在等待報紙的披露，涉事一個就下架一個。
有人下就會有人上，偏安一隅的貝因美產品在檢測合格的同時，“賭徒”般的投入大量的媒體廣告，迅速的吸引行業的關注以及佔據惶惶不安的消費者心智。當貝因美的廣告在電視上出現的時候，作為從業者第一反應就是：這個老闆很有眼光與膽識，貝因美這個品牌能被做大。
沒出事前的三鹿奶粉為中國嬰配粉第一品牌，年營收20億。其所經營的代理商多為區域有實力者，對於當時的三鹿代理商而言，三鹿的高層被刑捕，企業一片混亂，市場的退貨基本是無法退回廠家的，打官司又是遙遙無期。睿智的代理商採取“置換”的模式，退回三鹿，換貨貝因美；遠見的代理商迅速簽訂沒有出事的品牌奶粉；加上媒體的電視廣告推動，貝因美贏得了超高速的發展，並在之後成為了國產奶粉第一品牌。
靈魂人物出走，後繼者難堪大任
2011年4月12日，貝因美在深交所掛牌上市。同年7月，創始人謝宏因個人原因辭職。自此，3年3任董事長離任，貝因美進入了飄搖不定的十年。
從財報數據來看：
2011年VS 2010年，營收增速17.4%，淨利潤增速-11.7%
2012年VS 2011年，營收增速13%，淨利潤增速2.8%
2013年VS 2012年，營收增速14.4%，淨利潤增速24%
2014年VS 2013年，營收增速-17.5%，淨利潤增速-88.5%
2015年VS 2014年，營收增速-10.3%，淨利潤增速68.4%
1.1 財務報表倒推，2011年較2010年營收增速了17.4%，而利潤增速為-11.7%，行業上可以理解為上市前的政策性壓貨，導致營收上漲而利潤增速下降，這個時候創始人謝宏辭職跟企業經營無關；
1.2 2012年較2011年營收增速13%，而利潤增速為2.8%，增長放緩，而這個時期第二任董事長（朱德寧）辭職，理解經營壓力；
1.3 2013年較2012年營收增速14.4%，利潤增速為24%，理解為去年業績放緩，董事長離任，而新任董事長（黃小強）為保住業績增長，增加對市場的激勵（我們可以從營業成本增加看到，2011年營業成本36%，2012年35.33%，2013年38.6%）；2013年為貝因美所有年度最好的一年，也是特殊的一年，並影響了貝因美的以後直至今天。
2013年7月份，國家反壟斷，對當時的“合生元、惠氏、美贊臣”等8家頭部奶粉企業擬罰款，受到政府壓力的頭部企業紛紛表態要降價，聰明的惠氏拿出一個系列進行降價促銷（一般力度11%，最高降價20%），但風波過後，惠氏對該系列進行包裝配方升級，提價迴歸；而合生元則是沒有動搖價格，只是通過積分系統，加大對門店與消費者的階段性積分獎勵，起到優惠的作用，風波過後，也是恢復原來的積分力度；
而淨利潤徘徊在9%的貝因美主力產品降價力度至5%-20%（2012年合生元的淨利潤為22%），處壟斷風波中的貝因美，降價後並沒有通過配方升級來轉移風險，而是讓代理商共同承擔促銷力度。受到多數代理商的牴觸後，轉而通過非正常化的壓貨來彌補因壟斷促銷所下降的利潤空間。
一邊是通過高壓敦促代理商拿貨，一邊是壓縮銷售團隊的分銷管理費用（2011年51%，2012年50%，2013年46%）。至此，在黃小強任董事長的2013年，所有的數據達到了歷史頂峰。
2013年埋下的廠家與代理商之間的矛盾，在2014年全面爆發。經歷了2013年第四季度壓貨的代理商，在爆倉的基礎上，貝因美廠家在2014年第一季度還要壓。也許是自知之明，也許是經營出現了問題而不願背歷史的黑鍋，第三任董事長（黃小強）於2014年1月27日份離職。
同年2月8日王振泰任職貝因美第四任董事長，在面對遺留下來的種種問題以及欲將穩住營收，新的領導班子加大對市場的投入（2013年分銷管理費用46%，2014年51%），以及增加對新代理商的支持，市場的買贈活動（2013年營業成本38.6%，毛利率61.42%；2014年營業成本46.1%，毛利率53.94%），經銷商體系從原來的2200個及小經銷商分銷，調整合併為大經銷商體系，持續壓縮掉部分小經銷商。
而調整合並後的市場，沒有了售後與良好的接管，勢必就會竄貨滿天飛，低價傾銷，大大的挫傷新經銷商的積極性及終端門店的推貨熱情，加上從2009年開始，大量代工進口品牌如魚貫入，高毛利刺激了終端連鎖化經營擴張，大中母嬰連鎖店經銷商化，種種市場變化，使得貝因美的銷售量受到了沉重的打擊。至此，貝因美開始了漫長的下滑之旅。
貝因美的滑鐵盧在於缺乏敬畏之心
家樂福的敗走，不僅僅是因為行業的下滑所致，更多是因為其經營過程中高傲的姿態，對市場缺乏敬畏之心，對合作夥伴缺乏足夠的尊重。
管理團隊上，頻繁調動如工廠的流水線般，店長及核心管理層幾乎清一色外籍人士，外國職員與中國職員高管的薪酬區別對待，使得下層管理腐敗叢生，誰都知道自己的位置不穩及很快調動，誰都想撈一票走人，賄賂、違規操作，烏煙瘴氣，幾乎人盡皆知。
腐敗就像一條條蛀蟲，久之坐塌就會坍塌。
同樣，或許是因為貝因美頻繁更換高管使得政策無法連貫，而致使市場對接出現了問題；亦或是因為第三任董事長（黃小強）在面對反壟斷事件作出的錯誤判斷與後期的錯誤經銷政策，致使品牌方與經銷商之間的矛盾被激化，導致貝因美后面的業績每況日下，而繼黃小強之後的領導班子顯然疲於奔命。
高管的錯誤行為固然需要去指責，但我們不可忽略的一點是：貝因美於2011年上市，資本運作後，員工並沒有獲得利益上的股權激勵，這就為後面的經營埋下了隱患。創始人兼大股東在上市的同年出走，銷售骨幹頓時失去了靈魂。
公司上市了，領導走了，股票沒有，年紀一大把，留下來繼續奮鬥實現什麼呢？從2012年開始的貝因美核心銷售骨幹大多走心了！剩下的如同上面所提到的“家樂福”。據當年的貝因美經銷商口述，列舉幾個例子：
1） 原浙江負責人，據說一年365天有300天跟經銷商泡在KTV，經銷商為什麼要請他天天花銷呢？
2） 原福建負責人，在省區內與多名經銷商成立公司經營貝因美產品，這不是赤裸裸的利益輸送嗎？
3） 原廣東粵西的經理，聽說光變現公司市場費用就買了幾套房子，後面太誇張了，經銷商代墊費用拿不到，告到廣州分公司，該名經理被公司辭退。
“千里之堤毀於蟻穴”，毫無看點的後任領導加上失神的執行骨幹，大品牌的高傲頭顱，重壓的銷售指標，怨聲載道的經銷商，混亂的渠道，讓下滑的貝因美沒有了當年國產奶粉第一品牌的殊榮與地位。
2014年貝因美披露“面對行業白熱化競爭和自身業績下滑，貝因美決定用更大範圍的股權持有計劃聚攏團隊。擬結合公司的實際情況，研究推出員工持股計劃”，然而這個節點已經難以實現了。
貝因美保殼戰
根據證券法規定：上市公司最近兩個會計年度的審計結果顯示的淨利潤為負值，或者一家上市公司連續兩年虧損或每股淨資產低於股票面值，就要被特殊處理，稱之*ST；出現連續三年虧損，交易所可以自其公佈第三年度報告之日起，對其實施停牌，做出是否暫停上市決定。
貝因美業績經歷持續下滑至2016年扣非淨利潤虧損-7.99億。2017年8月3日，貝因美4個系列12個產品第一批通過國家配方奶註冊制，而上半年的業績依然跌跌不休，保殼為公司最高指標。
如果2017年的會計審計還是負值，就會被*ST，如何保殼呢？顯然靠現有的團隊與經營短期內是不太可能。唯有進行特殊操作，保殼為上，因此也就出現了：
1） 清賣資產，變現，增加營業外收入；
2） 發揮產能優勢，爭取拿更多的配方註冊號，部分產品外包國代，保障利潤。
但一系列操作後，貝因美仍避不開被*ST，2017年扣非淨利潤-11.4億，2018年4月27日股票成了*ST因美；如若2018年還是負值，那麼就會被退市。
企業迅速從原來的保殼戰略轉為摘帽戰略，我們從財務報表看到，這一年貝因美做了大量的付出：
1） 營業成本：2016年40.6%，2017年39.8%，2018年47.38%；
2） 毛利率：2016年59.66%，2017年60.12%，2018年52.51%；
3） 銷售管理費用：2016年77%，2017年70%，2018年52%。
結合配方註冊制後的國代政策推行，我們姑且猜測一下：
1.毛利率下滑與營業成本上漲，理解為降低了供價或者增加了贈送、貨返；
2.銷售管理費用從2016年的77%下降到2018年的52%，理解為前面2年為了保殼追加對市場的費用以及人員的激勵，而後還是*ST了；
3.從2018年開始，貝因美管理層調整了策略，將部分產品國代外包，部分產品增加活動力度，調整市場投入與壓縮團隊規模，以減少銷售管理費用。
至此，2018年會計審計淨利潤4111萬，於2019年4月18日成功摘帽，但如果按扣非淨利潤的話，那麼貝因美已然退市。這裡就不評價了，企業已經很努力了，能夠理解。
外包國代戰略利與弊
“人口，政策，產業化”使得歐美、新澳等地的乳製品價格趨民生化、透明化，品牌參與者獲取的回報並不大於其他產業，所以其多數企業僅是向全球出口“原料或代工成品”。
受三鹿事件影響，2009年起大量的國外代加工嬰配粉湧入中國母嬰市場，這給國外工廠帶來了穩定、豐厚的利潤。據瞭解，國外奶粉工廠的保本產能為每年300萬罐，按正常每罐代工毛利10元人民幣計算，約3000萬人民幣每年的運營費用，高出就算是賺了。
在代工上，單是新西蘭善騰工廠最高峰的時候就為中國企業代工品牌高達100個，其它的工廠大都有30、40個代工品牌。而對於國內的中小奶粉工廠，其本身營銷體系比較弱，為了企業的生存與發展，大都模仿國外，操起了貼牌經營，有純代工的OEM，也有提供品牌國代的。
2016年國家發佈了關於嬰配粉註冊制的方案，並定於2018年1月1日起實施，受制於品牌數量的限制，使得大量的國外工廠受到影響，開始了推出自有品牌與挑選合作良好的代工品牌活動，國內中小型工廠亦然，而大型工廠則是加急對全球的資源整合、併購來獲得上游奶源與註冊數量。
這一動作，對母嬰行業而言是個再調整的過程。小乳企從代工逐步轉向營銷；中乳企從營銷轉向部分代工；大乳企手握大量註冊號，而自身的營銷管理能力是有限的，就此走向了品牌事業部與系列國代外包的模式。
集中度有一定的提升，頭部品牌增長迅猛，吸引了大量的營銷公司從大型企業外包系列出來經營，而大型乳企也希望能夠分擔部分壓力。
在保殼戰中，貝因美順理成章的選擇了系列外包，以增加利潤，增色財務報表。從2017年開始先後與上海育博、安徽嬰聯、中山達維優加、阿拉小優、成都貝凱等等營銷公司簽署外包戰略合作。
而這些的營銷公司有的為職業經理人創業；有的是本身奶粉品牌被撤，急需找到代工廠；有的是看重貝因美的品牌力而合作，欲增加自身的企業實力；有的是想從乙方整合資源向甲方發展，增加企業的利潤與話語權；
“天下熙熙皆為利來,天天攘攘皆為利往”。合作起於註冊制，那麼是否會終於註冊制呢？我們來猜測一下：
1） 保殼戰的需要，註冊制後的格局變化，使得貝因美選擇外包戰略合作；營銷公司因註冊制的格局變化，而走向了戰略合作；
2） 據瞭解，從2017年開始，貝因美推行的戰略合作模式而簽訂的回款指標，幾乎沒有一個營銷公司的完成率超過50%的；
3） 配方註冊制後，國家是否一直限制品牌數量？當貝因美的財報緩過來時，是否允許營銷公司這麼低的完成率？外包系列國代之間，竄貨、低價拋售、同店競爭，誰來協調。
當環境有所變化了，營銷公司轉移或撤出，貝因美的財務報表能否繼續是“正值”？
當環境有所變化 了，貝因美是否會撤掉這些完成率不高的營銷公司？
當環境有所變化 了，這種露水夫妻是否能夠一如既往？
其實筆者認為相較於其他情形，最完美的結局是：貝因美未來收編這些營銷公司。不過，由包秀飛主導的貝因美年代，還是讓時間帶我們去看吧。
