哈嘍，大家好，我是營營
昨天吶，我收到了咱們從業於建築行業的遊欣學友的輸出來稿，遊欣同學，在學習過PRINCE2之後，他對於PRINCE2課程和學習經歷有自己獨到的見解和感悟，今天，我將在這裡分享給大家，不是“指導性標準”，就是跟大家共享內容，思維和感悟的碰撞，看能否激起大家的共鳴。
分享人：遊欣
跌跌撞撞拿到PRINCE2 認證，班上老師都要求學員有自己的輸出，在這裡說一點自己的感覺，未必對，也算積極響應老師的號召。
國內對於工程領域項目管理的認證是建造師，國外對於項目管理領域的，目前上鏡率比較高的是美國PMI協會的PMP認證和英國的PRINCE2(受控環境下的項目管理)。
國內外項目管理證書對比
三個國家的三個體系，我都算取證完成了，我個人感覺，相比國外的項目管理認證，國內的工程領域項目經理證更多的考察專業技術，尤其實務考試，專業性太強。
而國外項目管理認證，是本著去除專業工作這一基本思想進行的。比如PMP考試的官方教材，開篇就說自己只是一個知識體系指南而已，收錄的是項目管理知識體系中被普遍認可為“良好實踐”的那一部分。甚至還解釋了：
- a.所謂“普遍認可”，是指這些知識和做法在大多數時候適用於大多數項目，並且其價值和有效性已獲得一致認可。
- b.所謂“良好實踐”，則指人們普遍認為，在項目管理過程中使用這些知識、技能、工具和技術，能夠達成預期的商業價值和成果，從而提高很多項目成功的可能性。
而PRINCE2 更是，開篇就說了，PRINCE2 更是一種項目管理框架，連項目管理技術都不提供了，不提供專業方面內容、具體項目管理技術、領導力(雖然承認領導力在項目管理中也很重要)方面的內容。
這兩個項目管理體系的誕生各自有說法：
PMBOK是基於成功的大型工程領域(曼哈頓計劃、北斗星導彈項目、阿波羅登月計劃)的項目管理經驗的總結。於是老美搞了個項目管理協會PMI。
PRINCE2則是始於1979年英國倫敦證券交易所電子信息化項目(持續10年)失敗經驗的提煉——一個項目搞了10年，最後沒搞成，在第10年宣佈項目失敗的時候，人們問了一個最原始的問題“為什麼不能在第9年的時候就告訴我們這個項目結果是做不成的?”“下一次再有這種問題，能不能第9年就告訴我們，讓我們再減少點損失？”，於是就總結出了一套流程化的項目管理活動。
說來說去，老外就覺得，管理其實也是一種技術，和投籃一樣，是有套路可以總結的，儘量把通用的東西總結出來，形成通用模板，我叫它套路。他們心裡也明白，套路是一個不能保證打高分的東西，但至少儘量去保證及格，先及格了，再去考慮天賦這些打高分的事情。
造成這一點的原因，我也說一點自己的認知。
東方人的思想喜歡“合”，西方人的思想就喜歡“拆”。中國人是綜合理性多於分析理性，而歐美人是分析理性多於綜合理性。孰優孰劣，這個也許並無定論。
但這樣會造成國人大量的依靠類比思維，而非邏輯思維，進一步很多事物靠感覺和直覺，很難梳理成套路。
到項目管理這個層面，就容易靠項目經理個人能力說話。
如果一個組織，同一個項目是你幹項目經理還是他幹項目經理，結果差別很大，那麼在老外看來，是你這個組織項目管理成熟度低了(有一定識別和打分標準)，需要提高組織的項目管理成熟度，然後又搞一堆套路出來，比如項目集群管理MSP啊、PMO啊、P3O之類的，這就是後話了……但總之老外的思維就是這麼喜歡拆搞。
共性
想法很明確：既然沒有一招鮮，那有共性的地方麼？我就把共性的部分梳理出來。
複雜的問題（簡單化），分類，就像這次疫情，患者ABC三類，地區分高中低風險；瓶頸問題（優先化），資源不夠了怎麼辦？只能哪裡重要派給哪裡唄，分優先級；經驗問題（顯性化），沒幹過模性高的問題，分步驟。不知道五十步之後會如何？那兩步之後能確定麼？能確定，就先把能確定的確定下來。
之後遇到問題，上來就問，能分類嗎？能抓重點嗎？能一步一步來嗎？能用確定性去管理不確定性嗎？其實結構化思維，就是這麼拆…
——光環PRINCE2-2008班建築行業遊欣
以上呢，是遊欣同學自己的一些見解和感悟。好啦，本期學員分享就到這裡啦，如果感興趣的話，歡迎參與到下方我們的話題討論中來哦，那咱們下期見~
PM大本營發起了一個讀者討論：你覺得國內外的項目管理認證有哪些相同點和不同點？你是如何看待考證這個問題的呢？
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