導讀：一位CIO按照ERP實施規範，在完成了如表1所示的規劃工作後，就啟動了ERP項目。
結果，他發現自己幾乎陷入了“地雷陣”：時間越來越吃緊；每天的協調，使他精疲力竭；太多的內耗，使他應接不暇；一些部門的態度消極，實施人員太少……最要命的是，總經理因為看不到實施成效，又聽到各方抱怨，對ERP產生了疑慮。
表1 ERP項目需要規劃的基本內容
這位CIO的問題出在哪呢？追根溯源，在於這位CIO僅僅在形式上完成了如表1所示的ERP規劃。
規劃ERP不能就事論事，更不能僅僅侷限於技術規劃。ERP規劃階段是企業運籌帷幄，決勝千里的過程。因此，我將“規劃篇”作為《ERP兵法》的第一篇。
那麼，成功的CIO們都是怎樣規劃ERP的呢？
孫子說：“經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
對於運籌ERP項目的CIO而言，經之以五事，就是要規劃好五個層面的問題：一要講政治；二要借天時；三要闢地利；四要配干將；五要有法治。
“一曰道”就是要講政治
什麼是企業政治？管理學的政治與政治學的政治不一樣。管理學的政治是指那些“不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動”（引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”）。例如，在ERP系統實施過程中，一些員工為了隱瞞自己的過失，篡改數據，文過飾非，這就是管理學中的政治。
什麼樣的企業需要特別關注企業政治呢？總結ERP諮詢和實施案例，我發現，可以通過以下線索來判斷企業政治行為的強弱：
表2 如何從小細節發現大問題？
如果您的企業出現上述五條線索的任何一項，在實施ERP的時候，就需要特別關注企業的政治行為了。因為在這些企業裡實施ERP，一些問題會久議不決，一些簡單的問題會越協調越複雜，好不容易形成的正確決議又可能難以實施。如果CIO能夠在規劃階段就預見到企業政治行為對ERP項目的影響，就可以發現一些具有深遠意義的實施策略。
例如，一家歷史悠久的國有機械製造業企業進行管理信息化建設時，CIO從分析企業政治行為中發現了一條最佳路徑。於是，在起步階段，他們沒有立即實施ERP系統，而是先避重就輕，從OA入手，目的是使各級管理者能在最短的時間內，親身感受到信息化給企業帶來的變化，從而重視ERP的實施，重視信息技術部門的管理價值。
另一家大型裝備製造業企業的CIO，在ERP系統的策劃階段，投入最大精力做的兩件事，一是ERP選型；二是從各個角度使高層領導團隊認識到實施ERP的重要性和艱鉅性。後來，在ERP項目實施過程中，只要遇到問題，就會有總經理的支持，保證了ERP系統的順利推進。
而在那些實施艱難的ERP項目中，幾乎都有CIO痛苦的身影，他們陷入了部門對峙，孤立無援而又束手無策。
因此，在做ERP規劃的時候，首先要有一個影子規劃，這就是政治策略。政治策略的核心，就是要明確如何才能“管理”好自己的領導和同級管理者。
“二曰天”是要鎖定恰當的時機
時勢造英雄。選擇一個好的時機可以使ERP項目更容易地推進。
對於那些有歷史淵源的大中型企業而言，ERP要解決的管理問題，有很多是盤根錯節的。改革會牽涉個人利益。在平穩的經營環境中，解決這些盤根錯節的問題，需要付出較大的改革成本。而當某種機會或危機出現時，情況就不同了。所以，借天時，就是要尋找恰當的時機。
什麼樣的時機是啟動ERP項目的良機呢？
總結以往案例，以下時機可能是一個良好的契機，需要引起企業的重視（如表3所示）：
表3 如何發現啟動ERP項目的良機？
上述機會之所以可以成為實施ERP的良機，是因為在這種條件下，更容易激發各級員工的危機意識、發展意識和變革意識，可以更好地調動各級員工們的積極性。
如果沒有上述良機出現，又該怎麼辦呢？答案是如果沒有這樣的良機，不妨創造這樣的機會。
河南一家處於壟斷行業的國有中型裝備製造業企業，幾十年來，收益一直平穩，為了使各級員工能夠認識到實施ERP的必要性和緊迫性，這家企業通過黨群系統向全廠發起了危機意識教育，大力宣講潛在的危機。在這家從來不為工資發愁的企業裡，員工們意識到了未來的危機，從而認識到管理改革和實施ERP的必要性，使上下齊心協力，取得了非常好的實施成效。
還有一些時機是需要CIO警惕的不良時機。
河北的一家企業剛剛完成了ERP生產系統的上線運行，就發生了業務重組。一年後，企業穩定下來，又重新實施系統。另一家企業因為高層權力頻繁更迭且各有不同的管理思路，導致ERP系統啟動之後一拖再拖……總結各方實施案例，以下時機需要引起警惕（如表4所示）：
表4 如何確定不良時機？
“三曰地”就是要闢地利，打通關鍵流程
闢地利，要靠管理諮詢。
實施ERP不一定要做管理諮詢，但實施成效顯著的ERP項目大多先從管理諮詢項目入手，並始終有管理諮詢的護航。這是因為藉助不同程度的管理諮詢，可以在更徹底地治癒企業管理“癥結”的同時，最大限度地彰顯信息化的成效。
在一家大型機車製造企業的ERP項目中，我們首先從管理諮詢入手，通過管理諮詢理清組織結構和基本流程。在此基礎上，開始實施ERP系統，伴隨ERP系統的推進，管理諮詢顧問繼續細化各級流程。出現管理問題時，管理諮詢顧問、技術實施顧問和企業人員會共同商討並提出解決方案。從而，既根治了企業陳年積弊，又輔助ERP系統發揮出了最大的功效。在此基礎上，管理諮詢顧問又全面優化了企業的績效管理和薪酬管理體系，解決了系統上線後，在新的運營環境下，員工的積極性和業績導向問題。
而在那些沒有管理諮詢輔助，或者諮詢服務蜻蜓點水，或者諮詢方案無關痛癢的企業，實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應企業，還是適應軟件”的拉鋸戰上，實施結果往往不是企業的最佳選擇。
因此，選擇適宜的諮詢公司和諮詢師為企業開闢“地利”，將會對ERP項目實施成效產生深遠的影響。
“四曰將”就是要配備得力的干將
雖然說實施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬親，要有得力的干將承擔起實施責任。
東北一家大型製造業企業的信息中心主任承擔了實施ERP項目的全部責任。他盡職盡責，殫精竭慮，但還是無法協調各部門的矛盾，無法統一各方面的意見，最後，項目只好停工。而在同一體系的另一家企業裡，ERP項目卻一路順風，甚至創造了奇蹟。這家企業成功的原因在於組成了超強的ERP領導團隊。總結成敗案例，企業的將帥組合應以三人組合為基準。
這三人組合的第一位是“帥”。他就是總經理，或者處於企業高層管理團隊，對上（董事會或總經理）的忠誠度和信任度高，對下的協調和執行能力強；既有改革的熱情和勇氣，又對企業文化有著深刻的認識。
第二位是“文將”。他處於中層管理團隊，身居企管部部長之類的核心管理位置，有改革的熱情和勇氣，有協調和組織各部門配合的權力，也有下達工作計劃和考核各部門工作業績的職責。由其負責考查ERP計劃，協調部門意見，考核項目進度，順理成章，事半功倍。
第三位是“武將”，是信息技術部門的領導，負責ERP的技術實現和持續改進，有改革的熱情和堅韌的毅力，有信息化建設的管理責權，有一個直屬團隊可以完成ERP實施工作。由其持續負責ERP系統的實施和改進，是企業信息化建設成功的基本保障。
上述組合，在實踐中，可以根據企業情況有幾種變形。例如：在那家組成超強團隊的成功企業裡，在將帥三人組合的基礎上，從各個部門抽調了十二位中層管理者或業務骨幹，組成了ERP管理小組，負責解決管理問題，做出各種決策。而在河南的一家企業中，在將帥的三人組合的基礎上，人力資源部部長和財務部部長進入了團隊，同樣取得了非常好的成效。
雖然組合可以多種形式，但對於大中型企業而言，僅有信息技術部門來承擔全部責任顯然是不夠的。因為ERP不是技術改造項目。當實施ERP波及到企業崗位設置、工作流程和規章制度等問題時，信息部門即便跑斷腿也未必能解決的，高層領導或相關職能部門一次會議、一次協調就能定案。
雖然CIO的職務只能委以一人，但在項目實施過程中，應該有一個責權分明的CIO團隊，或者說，CIO需要一個領導團隊的支持。因此，在規劃ERP時，要結合本企業的情況考慮好領導團隊的最佳配置，這種配置不是把領導名單羅列進來就可以的，而是要抓住企業的關鍵癥結，擬定真正能夠負責任的最佳人選。
“五曰法”就是要有法治
強調法治，是因為ERP項目的複雜程度要遠遠高於一般意義上的管理諮詢和技術引進項目。實施ERP是一個系統工程，所以，規劃ERP的最後一步，是要為ERP立法。
立法的核心內容包括：明確的責任分工，明確的時間表和里程碑，明確的績效考核和獎罰辦法。這些“法規”要在ERP項目啟動之時，就予以公佈執行“法規”在項目實施過程中的執行力度直接決定了項目推進速度的快慢。
在一個成功案例中，制定瞭如表5所示的規章制度。這些制度從項目啟動一直到實施完畢，始終得到執行，從而確保了ERP項目的實施成效。
表5 某企業實施ERP的相關制度
當這家企業出現帳實相符率沒有按期達標的問題時，廠務會首先處罰了項目負責人，並貼出告示，引起震動。嚴肅考核的效果是不僅使問題得到迅速解決，而且還起到了殺一儆百的震懾作用。
而在另一家企業，當出現數據不準的問題時，幾個部門互相推諉，糾纏不清。於是，系統上線運行時間一拖再拖，最後企業只得以最不經濟的方式勉強解決了問題。同樣是數據準確性問題，在這家企業成了一道難題，是因為沒有明確的責任約束、時間約束和獎罰約束。這就是為ERP“立法”並嚴格“執法”的價值所在。
總結本篇，對於那些規模較大，或者歷史較為悠久，或者管理關係比較複雜的企業而言，當CIO運籌帷幄ERP之時，首先要評估企業的“道”、“天”、“地”、“將”、“法”這五事，並制定出相應的政治策略、時機策略、管理諮詢策略、用人策略和制度保障策略。當CIO對這“五略”都成竹在胸時，就開啟了ERP成功的大門。
