（本文由上海復斯管理諮詢公司研究併發布。）
在設計業務基礎上，有選擇、有管理的發展工程總承包業務（包括各種PM），對設計院的長期發展、穩定發展有著重要意義，並已成為很多設計院的戰略取向。
發展總承包業務，需要在原設計能力基礎上補充性的形成EPC業務經營報價能力、項目管理能力、採購能力和試車能力等，以及將這些能力高度集成起來的組織管理能力。這樣，就要求為此進行必要的組織準備和管理準備，否則即便開展了一些總承包業務，也沒有意義——不具有可積累性和可持續性，這也是很多開展總承包業務十幾年的設計院所面臨的問題。
因此，如何在“功能適度超前，規模動態匹配”的原則下，進行總承包業務發展的組織準備和管理準備，是設計院發展總承包業務起步階段的關鍵。只有堅持和實現了這一原則，才可在設計業務不受影響的同時，實現總承包業務的健康、有序發展。要實現這一原則，尤其需要解決兩個方面的問題：
第一，如何在不太大改變現有設計院組織模式基礎上，形成開展總承包業務所需的經營體系、生產及生產管理體系——組織體系問題。詳細研究見《設計院如何通過內部釋放方式發展工程總承包》一文；
第二，如何在不改變對設計業務有效激勵和約束政策基礎上，進行激勵機制和約束機制的兼容性設計，促進設計資源向總承包業務方向的轉移使用——業績管理問題。
總體上說，在起步階段或者EPC業務規模不大的階段發展EPC業務，應繼續在設計院的組織體制內兼容性的培育和發展它；隨著EPC業務規模相對於設計業務規模不斷上升，才有必要漸進性的向工程公司模式轉化。而採取直接轉型的方式，在思維上是簡單的，在實踐上通常也是有害的。
****【上海復斯管理諮詢公司/品科創說管理專欄】****
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