尹明善的長孫女，25歲的美女尹安妮出任力帆股份監事一事引起業界的普遍關注。
之所以如此，一是力帆急於培養接班人，為後尹明善時代做好準備。畢竟，尹明善已經82歲高齡，之前物色的接班人都未能如願；
二是年紀輕、資歷淺，沒有在企業界、商界的深度探索，關係到曾是重慶民營企業領頭羊的力帆未來將走向何方，關係到曾是重慶首富的整個尹明善家族的興衰；
三是力帆重心已重新回到摩托車業務上，而在摩托車早已進入微利時代，力帆又將如何突圍，這都是令人關心的。
稚嫩的肩膀，百年力帆的發展使命，這一切顯得沉重，更吸引來了世人的目光。那麼如何在摩托車的微利時代實現突圍呢？讓我們從力帆發展的過往說起。
在很多人看來，力帆的多元化是以“反面教材”的形象出現在人們面前的。
2009年4月9日，就連尹明善自己在重慶“2008十大渝商”頒獎典禮現場，談到多年前力帆多元化戰略，接受媒體採訪時也發出了做企業應該“求精求好不求大”的感慨。
而早在2005年7月，在新加盟力帆的211名大學畢業生培訓會上，尹明善詮釋了力帆的多元化嘗試，稱那是力帆“不得不進入以求突圍”的結果。
力帆將摩托車發動車、整車的產銷量做到全國第一，尹明善提出了一更加宏偉的目標，那就是“百億力帆，百年力帆”。
但力帆經過期10年來的發展，摩托車從20世紀90年代初的暴利時代，慢慢進入本世紀初的厚利時代，很快又進入微利時代，尹明善深深地感到競爭的慘烈。
特別是在進軍足球讓力帆飛速發展之後，面對摩托車利潤的稀薄，如何突破發展的瓶頸，成為尹明善迫切思考的問題。
從前面我們的文章中，大家可以看到，尹明善所謂的“不得不進入以求突圍”的確顯得被迫與無奈。如何突圍呢？
在當時的尹明善看來，能最快見成效的就是多元化，讓憑藉足球紅遍全國的“力帆牌”能在多個行業遍地開花。
無數的事例證明，對於一家企業而言，當它的主業發展壯大成為行業數一數二的時候，資本逐利的本性和為規避風險的需要，很多企業都會進入多元化發展期。
事實上，多元化發展至少有以下幾個明顯的優勢：
一是規避企業單一經營的風險。
任何一個產業都有自己的發展週期，從朝氣蓬勃的興起到繁榮昌盛，再到夕陽西下，這就註定了一顆想做百年企業的雄心肯定會“吃著碗裡，看著鍋裡”，在日落西山之前另覓新的經濟增長點。
也就是說，如果一個企業如果單純地遊走在某一個行業，進行專業化生產，那麼在這個行業遇到發展低谷時，企業的命運自然會出現大的動盪，整個行業的危機甚至直接會導致企業的倒閉。
從這個角度上講，搞多元化也就意味著不把雞蛋放在一個籃子裡，這個行業進入發展衰退期，多元化中的其他產業進入發展繁榮期就自然能避免了企業關門的危險。
二是多元化能實現一個企業集團內部的優化整合，從而發展壯大。
對於“草根經濟”的中國民營企業而言，企業要發展的方方面面都得靠自己的努力，有著眾多劣勢的民營企業在資金、人才、資源等多方面都有先天不足。
當企業在某一行業艱難地發展壯大之後，就會通過多元化整合資源，充分利用資源，從而實現優勢發展。
三是可以讓企業發現更多的商機。
特別是在地大物博的中國，企業性質的多樣性、經濟體制的二元結構以及沿海與內陸發展的極不平衡等原因，導致同一產業在不同地方的競爭程度，讓每一個企業的發展機遇大不相同.
在一個行業裡發展意味著一個機會，而多元化發展也就意味著有更多的商機。
總之，用一句話來概括企業多元化的好處就是：分散風險，多頭盈利。
或許正是因為看到多元化的好處，上世紀九十年代的中國企業颳起了一股多元化之風。
實際上，那時的多元化跟當時的國情有著極大的關係，那就是在1992年南巡講話給民營經濟的發展確定了方向，改革開放後計劃經濟的逐漸破除，加上人民日益增長的物質文化需求，讓商業嗅覺靈敏、勇敢勇闖的商人們看到了東風吹來滿眼春的處處商機。
那時的很多民營企業都是靠改革開放的機遇，和靈活的制度優勢在短時間裡快速發展起來，有的企業資產年增長率可以達到幾倍、十幾倍甚至幾十上百倍。
這種客觀機遇造成的發展神話，讓很多民營企業家在企業發展過程中具有超常的自信心和增長欲。
而要實現這種超常增長，多元化就成了實現永不滿足的財富慾望的首選，希望企業進入高回報的產業，使企業擴大規模，帶動企業的擴張式發展。
以浙江華立集團為例，在上世紀80年代中期，全國電錶供過於求，華立儀表前身的餘杭儀表廠（1991年更名為杭州華立電氣集團公司）抓住機遇大膽進入當時很緊俏的洗衣機定時器行業並喜獲豐收，使1991年後的華立處於高速發展時期，第一次多元化的成功讓掌舵人汪力成喜不自勝，從那以後便開始大規模地進行多元化經營。
加上，南巡後“東方不亮西方亮”、“不能把雞蛋放在一個籃子裡”等觀念的盛行，發展勁頭兒十足、有了錢的華立自然也按捺不住多元化投資的衝動，在接下來的幾年裡資產還不足2億元的華立一口氣投資了汽車配件、家電、餐飲、食品、衛星電視等12個行業，設立了獨資、合資企業多達23家！
用公司老總汪力成的話來說，那個時候公司的管理層整天最忙的就是剪綵！今天這個項目開工剪綵，明天那個動工剪綵。人家說什麼賺錢，華立就去做什麼。當時涉足的12個行業是哪些就連公司高層自己都搞不清楚。
跟很多盲目多元化的企業一樣，幾年之後企業會當初的衝動付出了代價。在1995年、1996年的時候華立遭遇了成長史中最大的一次危機，企業險些因為資金鍊斷裂而倒掉。
素以沉穩著稱的中國低壓電器老大正泰集團也同樣有過多元化失敗之痛。
在上世紀90年代，面對眾多市場機會的誘惑，已初具規模的正泰集團開始嘗試多元化。大膽涉足了服裝、飲用水等與正泰集團的低壓電器主業完全不沾邊的產業。
然而，在交了幾百萬元學費後的正泰集團還是選擇回到了自己最擅長的低壓電器。
當一大批企業多元化嘗試失敗之後，企業界出現了多元化與專業化之爭，正反雙方都堅持自己的觀點。
支持多元化的人認為，企業多元化可以規避風險，在利用既有資源的基礎上實現資源共享，從而產生一加一大於二的效果，這是現代企業發展的必由之路。
支持專業化的人則認為，在分工越來越細化的今天，專業化發展才是正確的方向。世界頂級公司10強中，除了GE是多元化發展的公司外，其他公司都是走的專業化之路。
這說明，專業化企業才能走得更遠，更強，更堅實。
相反的，企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，導致好鋼不能用在刀刃上，加上管理難度的增加必然導致企業效益的下降。
原本是想“東方不亮西方亮”，但多元化可能會導致東方西方都不亮。
在經歷過多元化失敗之後的正泰集團掌門人南存輝還提出了著名的“把一壺水燒到100度”的觀點。
在他看來，一個人將水燒到99度，他以為水燒開了，就把這壺水擱下跑到那邊去燒另一壺水了，可等那邊的水還沒燒開時，原來的這壺就已經涼了。
因此，南存輝堅定地認為，一個人首先必須“燒好自己的一壺水”。否則，不顧實際的多元化，不但不能搞好多元化，甚至可能會拖垮自己的主業！
從那以後，南存輝就給正泰定下了三個原則：不熟悉的行業不做；沒有優勢的不做；要多元化也是同心多元化。
在接受媒體採訪時，他用“先做比爾·蓋茨，再做李嘉誠”的形象語言談了對多元化的切身感受。
