Ⅱ
我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的。
人力资源岗位和干部管理岗位首先要
苦练内功，强调专业性。
我们要“过河”，不能说“打过长江去”，船呢？
金门战役，解放军全军覆没，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。
启示：现代管理发展到如今，管理技术和工具已经比较成熟，这些就是渡江的“船”；所以人力资源和干部管理要做的好，管理技术和工具包的掌握，体现了专业性和内功！
第一， 人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习，有效掌握以后才有了工具。
大家都知道，必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工，必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具，拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗？因此，你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。
启示： 总结了华为人力资源和干部管理的34个模块，远远超过一般企业的6-10个模块；华为在这方面投入了大量的人力和物力，方能建立目前的体系；有机会大家可以借鉴和学习华为的34个模块；
人力资源有34个模块，每个模块先出一个“单板王”，至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王，那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”，再产生200-300名。那么，将来人力资源就能有500-600名真正的明白人，我们这个体系就强大了。
启示：体系如何来建立，先专后博，先成为本模块的专家，再横向发展，成为跨模块的专家，全科医生；在职能领域，导向又专又博，成为明白人，在管理领域，是非常有可能和可行的，职业化培养。
所以现在“考军长”就是逼迫大家学习，我们认为专家不够，那就增加专家的数量，也欢迎外来的专家。
华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性。
启示：“蒙古”大夫如何成“内蒙古”大夫，再成为专业大夫。专业成长是必然要求。
第二， 我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习。
我主张开卷，模板全公开，你可以去抄一遍，但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”，不叫理解，如果能抄出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了。
你们讨论一个小小变革时，还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。
这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施。
启示：从开卷开始，理解逻辑开始，学习方式多种多样，群策群力，开发系统很重要。
第三， 先进工具是否可以改革？可以，但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好。
谋定而后动，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，为什么不可以改呢？但是，现在是否还有很多人没有掌握工具？
启示：学习和创新的问题，不是不鼓励创新，而是要在学好的基础上进行，什么是衡量学好的标准，就是要达到比大学教授还要高的水平，在这水平上，再来谈谈改革和创新。
如果只是利用权力去管干部，不一定能管好，管不好，别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式，公开演讲，让大家来点赞。
“考军长”也可以全球直播，不仅讲自己的工作贡献，对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生。公开辩论，对事不对人。
人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中，其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律，使我们的价值评价合符真实。
华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系。
启示：华为重要的成功经验，值得大家学习和模仿，也就是任总常说的，如何做一个熵增的系统，因为趋势是熵减，如何做到熵增，只能不断做功和建立开放系统，提升能力和新陈代谢。
为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给你们多涨点钱，又担心涨错了。
如果有人说要隐私保护，那你降低职级，不就保护了吗？如果你职级低，还在努力工作，给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济，不需要雷锋，雷锋是指思想上，我们在考核体系不主张这个方式。
所以，大家一定要总结我们从西方引进的这些模块，可能它们还不够先进，可以改良，但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。
启示：管理学背后的人性和原理，只有经过长期的实践，才能掌握和显现。
好，今天先分享至此，本文为系列文章，下来继续解读…
