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學習分享
參考來源：
以太一堂·創業課程；
學習筆記：
海哥，整理文字；
OKR理解
OKR定義
OKR：Objectives and Key Results；中文意思：目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
KPI與OKR區別
KPI是指：層層拆解的績效目標管理的工具，用特定的業績指標來評估工作。
例如：這個月，我要求你完成30萬業績目標，那30萬就會變成一個目標考核，你的考核基礎都與工資、獎金掛鉤。
做到會有什麼樣的獎勵，做不到會如何處罰——這就是我們常用的KPI考核。
OKR：它不是一個績效考核的工具，它是目標管理與協同的工具和方法。
O是指：Objectives，目標。你想達成一個什麼樣的目標，在做一件事情之前，你要明確做事的價值和意義。
KR是指：Key Results，關鍵結果。通常一個目標可拆解成幾個能衡量的關鍵結果。
例如：今年，我給自己定一個目標，打磨出市場上影響力NO.1的線上OKR課程產品——這個就是我的O。（Objectives，目標）
如果我只定一個指標，使用KPI的方法，比如，我今年要做一門創業課，目標讓1000名創業者學習。
那麼，我很容易做到通過各種各樣的不關注這門課的質量，而是以各種引流與作弊方式達成1000名學員數量，隨便做幾場直播和微課堂講座就可以了。
但，我使用OKR方法，就能幫助我理清，自己最大的目標是什麼?
我要與一堂長期的深度合作，一起打磨出具有影響力的OKR線上產品。那怎麼來衡量呢，於是，我寫下了三條KR：
如上圖，O一個目標，完成這個目標，我列舉了三個KR關鍵結果。
也就是說我做這件事的價值與意義，以及做成這件事是要我們尋找到各種關鍵方法和路徑，以及界定成功與否的結果都包含在OKR當中了。
OKR特徵
OKR的存在，不是為了考核，而是為了確保大家把精力專注在真正重要的目標上。
首先，大家主動提出來一個有挑戰的目標，明確路徑以及關鍵結果；然後分享，保證過程中信息透明，溝通暢通；最後，專注在這個目標上，一起協作完成。
因此，一個好的OKR，應該有四個特徵：
因為不與績效掛鉤，並且希望大家能提出自己的OKR。
所以這是鼓勵大家主動去承擔有挑戰性的目標，甚至是一個野心勃勃的目標，大家需要想很多新的辦法，非常多的創新，需要群策群力完成它，實現它。
好的目標制定：
好的目標應該是野心勃勃的，能夠鼓舞人心的，好的目標會讓團隊真正地動起來，而且大家工作積極性很高。
僅僅有挑戰是不夠的，第二點，要確保信息公開透明。
信息公開透明有四個好處：
第一，員工能夠很清楚地知道自己存在的價值和意義；
第二，當出現問題時，知道找誰來解決問題，協調和幫助；
第三，大家可以相互監督，激勵，一起拿到結果
第四，
信息極度透明，大家對目標極度認同。
OKR由於明確了工作目標，在高層強力推動的同時，下層員工也會積極參與其中。
回到我們剛才的案例，在使用OKR以前，教研、市場、銷售，每個團隊都有自己獨立的目標，並且他們並不關心別人的任務，甚至想知道也無從瞭解。
就如上圖看到的一樣，往往就會以各自的方式來達成我所要面對的KPI，反而，最終讓合力消失殆盡。
而，用了OKR以後，大家都清楚自己的目標，也瞭解別人的目標，而且清晰地知道我們合力的方向和意義，甚至這就是公司的戰略和願景。
這個會，大大提升公司各個部門協同的效率。尤其是對於創新屬性很強的創業公司來說，OKR甚至可以說是一種生存必備工具。
透明的，結構化的目標可以讓員工朝著共同的目標努力，可以讓你在迷霧中快速驗證商業模型。
OKR適用條件
OKR的適用條件是什麼？那到底什麼樣的業務適合OKR，什麼樣的業務適合KPI呢？
常見的通俗答案：
- 有人說，OKR就是目標管理工具，KPI是績效管理工具；
- 有人說，OKR考核的是“我要做的事”；而，KPI考核的是“要我做的事”；
- 有人說，OKR考慮的是長遠願景的實現；而，KPI考慮的是眼前的目標完成；
- 有人說，KPI適合效率驅動的業務；而，創新和由人驅動的業務，更合適OKR；
這些說辭，看起都很有道理，但都沒有說到OKR的本質。
我畫了一張圖，應該可以回答這個問題：
哪些團隊更適合OKR呢？團隊需要有三個條件：
第一，業務不確定性較高，創新性強；
第二，老闆的管理成熟度比較高，敢放權，願意給到員工自由的想法做事；
第三，員工的成熟度也比較高，背景和學歷不能太低，自驅動力較強，敢於承擔結果；
越是符合這三個條件，用OKR的效果越好，因為大家願意追求有挑戰的目標，並且能發揮大家的創造性。
這裡我強調一點，大家不要誤會，OKR和KPI不是二選一的關係。
其實，我剛才講到，OKR是目標管理工具，而KPI是績效評估工具，在多數公司裡，這兩個都是組合使用的。
OKR&KPI配合使用
第一種情況，同一個公司，不同部門和崗位採用不同的管理方法：
我整理了一份清單，各個崗位建議的目標管理工具，大家可以參考一下：
第二種情況，組合使用的情況，即便是全公司採用了OKR，為了評估績效，很多公司也會加入KPI的考核。
比如，我服務過的一家公司，用OKR管理目標，季度、年度會有一個KPI的考核結果，完成評估和對應的獎金和晉升。
使用OKR，並不意味著放棄KPI，在實際的管理場景中，管理者需要對員工進行工作的反饋評價，並且根據這些表現確定晉升發展和獎金髮放。
KPI盛行是因為我們需要一個價值的評價標準，以幫助我們確定如何去對待工作上有成果的員工和沒有成果的員工。
而OKR強調的是工作方法協同推進，如何達成目標的工具，它更傾向於工具管理，KPI是考核工具。
講完了OKR的特性和適用性，下面說明一下OKR的難點在哪？為什麼很多公司執行OKR都失敗了？
如果你想把OKR引入你的公司，你需要怎麼一步步落地。
