我們許多時候感到培養下屬很難，管理團隊很難，以為都是員工的問題，其實是我們的管理方式有問題。就像查理·芒格主張的多元思維。我們可以向教練學習，用教練思維培養員工，以實現高績效。
一、教練非指導
管理者教導員工的方式一般是指導，“指”就會有指出、指責的成分。如果語氣、話語、情緒控制不好，很可能就會變成指責和告訴。指責會引起員工的防衛意識，會降低員工的自我覺察力。
而教練的關鍵在“教”，目的性沒有指導那麼強，教練的目的是幫助下屬覺知，自己察覺到問題所在，建立他們的自信。而不是對他們評判、給他們壓力，直接替他們解決問題。
這裡有兩個重要的數字：
1、當一個員工跑來找你問這事如何做時，80%的情況下，他心中都是有答案的。他找你是想讓你替他做決定承擔這個責任。
2、當管理者隨便告訴員工如何做時？70%的情況下，這個建議都是無效的。
如果管理者不學習教練，繼續對員工進行指導，員工就不會感受到成就感和樂趣，員工的工作就不會發生本質變化。作為管理者的你就會感覺員工的執行力依然不強，命令難以執行。
二、GROW教練模型
惠特莫博士發明的這個GROW模型，就是目標、現實、選擇和意願這四個步驟能夠幫助對方認清自我現狀、實現自我責任。
1、Goal：設定目標的常用問題
當員工問你這個事該怎麼辦時，你可以問他如下問題，幫助他把目標清晰化。
- 你的具體目標是什麼
- 什麼時候實現目標
- 實現目標的標誌是什麼
- 你的目標可以量化嗎？怎樣量化？
目標清晰後，才具有解決它的前提。你要注意，不要輕易評判他的目標，否則對方會立刻自我保護。
2、Reality：關於現狀的常用問題
- 目前的狀況怎樣
- 這是什麼時候發生的
- 如何判斷這個信息的準確性
- 這種情況發生的頻率如何
- 為實現目標你都做了什麼
- 你的目標都涉及誰？他們對此持什麼態度？
- 你不能實現目標的障礙是什麼？
- 與你相關的原因有哪些？
- 目標不能實現時，你感受如何？
- 其他相關的因素有哪些？
這組問題就是幫對方認清現狀。其中，你的目標都涉及誰？這個問題至關重要，這樣就會令他思維打開，擴大他的視野，讓他聯想到與此事相關的所有人。此外，如何判斷這個信息的準確性？這個問題，會讓對方關注到事實，意識到自己主觀感受的侷限。
3、Options：你的選擇
- 你能做什麼改變目前的情況
- 有哪些可供選擇的方法
- 哪一種選擇成功的概率最大
- 這些選擇各自的優缺點是什麼
- 你曾經聽過或見過別人有哪些想法
- 如果……會發生……
- 陳述你採取行動的可能性，並打分
- 調整哪個指標，可以提高行動的可能性
這組問題就是幫對方建立自我責任，進入了操作性步驟。如果對方沒有解決辦法，就引導他思考有沒有可以借鑑的辦法。當對方說出建議時，也不要立即肯定，還要引導他思考有沒有更好的辦法。整個過程不要輕易進行評判。
4、Will：你要做什麼
- 下一步怎麼做
- 採取下一步行動的最佳時機是何時
- 可能遇到的阻礙是什麼
- 你需要什麼支持
- 誰能對此提供幫助
- 你什麼時候需要支持？怎樣獲得支持？
當問完這些問題，對方一般就知道了下一步的行動，想要立即執行。
教練是隻負責按這個模型問問題，不要介入到對方的回答中。教練的良好狀態會讓問的人很輕鬆，被問的人就在嚴肅、認真的思考這些問題。
你可以用這個模型問員工，引導對方思考。許多時候，思考完這些問題，答案就出來了，不需要你再多說。
用教練思維，用教練的教授方式引導員工自己思考、解決問題，可以令決策更好地執行，令員工成就感和歸屬感增強，就會更利於實現高效管理和團隊合作。
