我们许多时候感到培养下属很难，管理团队很难，以为都是员工的问题，其实是我们的管理方式有问题。就像查理·芒格主张的多元思维。我们可以向教练学习，用教练思维培养员工，以实现高绩效。
一、教练非指导
管理者教导员工的方式一般是指导，“指”就会有指出、指责的成分。如果语气、话语、情绪控制不好，很可能就会变成指责和告诉。指责会引起员工的防卫意识，会降低员工的自我觉察力。
而教练的关键在“教”，目的性没有指导那么强，教练的目的是帮助下属觉知，自己察觉到问题所在，建立他们的自信。而不是对他们评判、给他们压力，直接替他们解决问题。
这里有两个重要的数字：
1、当一个员工跑来找你问这事如何做时，80%的情况下，他心中都是有答案的。他找你是想让你替他做决定承担这个责任。
2、当管理者随便告诉员工如何做时？70%的情况下，这个建议都是无效的。
如果管理者不学习教练，继续对员工进行指导，员工就不会感受到成就感和乐趣，员工的工作就不会发生本质变化。作为管理者的你就会感觉员工的执行力依然不强，命令难以执行。
二、GROW教练模型
惠特莫博士发明的这个GROW模型，就是目标、现实、选择和意愿这四个步骤能够帮助对方认清自我现状、实现自我责任。
1、Goal：设定目标的常用问题
当员工问你这个事该怎么办时，你可以问他如下问题，帮助他把目标清晰化。
- 你的具体目标是什么
- 什么时候实现目标
- 实现目标的标志是什么
- 你的目标可以量化吗？怎样量化？
目标清晰后，才具有解决它的前提。你要注意，不要轻易评判他的目标，否则对方会立刻自我保护。
2、Reality：关于现状的常用问题
- 目前的状况怎样
- 这是什么时候发生的
- 如何判断这个信息的准确性
- 这种情况发生的频率如何
- 为实现目标你都做了什么
- 你的目标都涉及谁？他们对此持什么态度？
- 你不能实现目标的障碍是什么？
- 与你相关的原因有哪些？
- 目标不能实现时，你感受如何？
- 其他相关的因素有哪些？
这组问题就是帮对方认清现状。其中，你的目标都涉及谁？这个问题至关重要，这样就会令他思维打开，扩大他的视野，让他联想到与此事相关的所有人。此外，如何判断这个信息的准确性？这个问题，会让对方关注到事实，意识到自己主观感受的局限。
3、Options：你的选择
- 你能做什么改变目前的情况
- 有哪些可供选择的方法
- 哪一种选择成功的概率最大
- 这些选择各自的优缺点是什么
- 你曾经听过或见过别人有哪些想法
- 如果……会发生……
- 陈述你采取行动的可能性，并打分
- 调整哪个指标，可以提高行动的可能性
这组问题就是帮对方建立自我责任，进入了操作性步骤。如果对方没有解决办法，就引导他思考有没有可以借鉴的办法。当对方说出建议时，也不要立即肯定，还要引导他思考有没有更好的办法。整个过程不要轻易进行评判。
4、Will：你要做什么
- 下一步怎么做
- 采取下一步行动的最佳时机是何时
- 可能遇到的阻碍是什么
- 你需要什么支持
- 谁能对此提供帮助
- 你什么时候需要支持？怎样获得支持？
当问完这些问题，对方一般就知道了下一步的行动，想要立即执行。
教练是只负责按这个模型问问题，不要介入到对方的回答中。教练的良好状态会让问的人很轻松，被问的人就在严肃、认真的思考这些问题。
你可以用这个模型问员工，引导对方思考。许多时候，思考完这些问题，答案就出来了，不需要你再多说。
用教练思维，用教练的教授方式引导员工自己思考、解决问题，可以令决策更好地执行，令员工成就感和归属感增强，就会更利于实现高效管理和团队合作。
