我最大的感觸就是過去對薪酬的概念太low了。07年本科畢業那會，華為薪資很一般，10年碩士那會在華為也沒多大競爭力，然而目前，薪酬差距真的太大了，大到運營商的人都無法想象。就像曾經我以為華為股票每年分紅頂天了20個點，後來從朋友那得知，原來增值加分紅每年都過35個點了，太恐怖了，簡直刷新了我的三觀！
任正非曾經說過，華為發展到今天，自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。
很多企業在設計員工薪酬的時候，一般都是走著“總收入=底薪＋提成”老套路，這種方式實際特別單一、激勵性不夠豐富自然動力也是不夠全面的。另外，底薪加提成，激勵性雖比較強，但是卻存在以下缺陷：
底薪高，提成低
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
底薪低，提成高
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。
因此，華為採取的是更多元化的激勵機制
華為《基本法》第18條明確規定，華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益，還包括髮展的機會。也就是說，除了工資、獎金之外，還包括股權、分紅、權力、榮譽、退休保障，以及其他的人事待遇。
華為這種激勵方式非常靈活多變，我們把它叫做多元化的激勵。
這個多元主要體現在以下四個方面：
第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等等。
第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度（TUP期權）和不定期的。
第三，多種。激勵不僅對應到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會。
第四，多人。儘可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，儘可能地激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。
華為通過這樣多元化的激勵，並根據具體的業務場景不斷進行優化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現了精準激勵和持續激勵。
看到這兒，移動、聯通、電信的員工就不淡定了，很多基層員工幹活很多，很累很辛苦，但工資待遇很一般，在業界完全沒有競爭力。看到華為與運營商之間如此的差距，作為甲方的運營商及其員工該作何感想？
國內三大運營商都是大型跨國公司，是要和國際公司競爭的，內部尤其需要人才，但不需要在企業裡“混著”的人才，因此作為運營商員工首先必須努力提高自身的專業素質，作為運營商管理者也應該學習華為，改變員工薪酬激勵方式。畢竟沒有利益的趨同，就沒有思維的統一，別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
