前不久，擁有120餘年悠久歷史的美國百貨公司——西爾斯集團（Sears）正式申請破產。消息一出，一片譁然，就連美國總統特朗普也惋惜不已。
西爾斯何方神聖？
這是有著“百貨公司鼻祖”美譽的零售巨頭。在將近一個世紀的時間裡，它幾乎是美國消費者選購生活用品的首選。然而，時至今日，在客戶日益減少與公司債臺高築的雙重壓力下，西爾斯的榮光褪盡，經營之路也走到了盡頭。
事件背後，百貨零售行業的前程，值得我們每一位從業人員深思。
盛極而衰的西爾斯
西爾斯從美國的鐵路時代崛起，以目錄郵購零售的方式突破了地域的侷限，抵達廣大的農村人口手中，而後又敏銳地抓住了汽車社會的契機，轉型開啟了百貨商店的時代。此外，得益於二戰後的嬰兒潮及其帶來的人口紅利，西爾斯又在家電市場大展宏圖，收益頗豐，其鼎盛時期的營業規模相當於亞馬遜和沃爾瑪的總和。
據公開數據顯示，20世紀中期，美國人每100美元的消費中，就有1美元發生在西爾斯，而且有半數的美國家庭都在使用從西爾斯購買的商品。西爾斯那一本本飛入家家戶戶的商品目錄，更是被大眾奉為“消費者聖經”，美國商業史作家馬克·萊文森感嘆：“西爾斯的目錄郵購，可以買到除房子以外的任何東西。”而隨處可見的西爾斯門店，更是如郵局一般無限貼近千家萬戶。人們一度認為，西爾斯會是美國土地上永恆的一部分。
然而，就是這樣一家零售巨頭，卻在後來的競爭中掉隊了。當亞馬遜和沃爾瑪風生水起之時，西爾斯日漸凋敝——從巔峰時期的逾4000間門店和35萬員工，萎縮至幾百家門店和幾萬員工，最後以破產的劇情收尾。
策略失誤加速了衰落
冰凍三尺，非一日之寒。西爾斯的凋零並非突然發生，而是一場漫長的告別。事態的端倪，早在十多年前就有所顯露。
2005年，在互聯網的衝擊下，西爾斯的銷售出現了問題。為了扭轉公司的財務窘境，西爾斯決定任命做對沖基金起家的億萬富翁愛德華·蘭伯特（Edward Lampert）為CEO。
平心而論，倘若在華爾街，蘭伯特絕對是一名天才金融家，但在西爾斯所處的零售業，就是另一番景象了。
沒有任何零售從業經驗的蘭伯特，一上任就開始大肆實施成本削減計劃，而其中又以大幅削減基層員工收入為重頭戲——這一策略大大挫傷了員工的積極性：他們工作不再積極，銷售業績便隨之下降；業績下降，基層員工的工資被進一步剋扣；員工怨聲載道地抗議，工作積極性繼續下降；工作積極性持續下降，銷售業績也越來越差……如此形成了一個惡性循環，其負面影響也是深遠的。
一方面，大量員工流失引發鉅額損失。從員工的角度來說，當工作回報與付出明顯不成比例時，他們會抗議、罷工甚至離職。不同於一般的員工離職，在美式百貨店的文化中，任何銷售與服務人員通常會跟客戶建立起非常密切友好的關係，他們對於客戶的各種消費偏好了如指掌，可謂是客戶在店裡的“代理人”。然而，一旦這些銷售與服務人員離開，鑑於信任的建立非朝夕之功，極有可能的結果就是大量的消費者跟隨著這些離職的銷售與服務人員一同到了西爾斯的競爭對手之處，進而造成客戶的大面積流失，這種損失遠比再次招募與培訓新員工的投入要慘重得多。
另一方面，服務質量大打折扣。零售之於消費者，購物體驗佔據比較重要的一環，而服務人員的態度往往是決定消費者購物體驗好壞的關鍵一環。然而，收入的大幅度降低嚴重影響了西爾斯服務人員的工作心態，他們對待客戶不再熱情友好、面面俱到，這對於體驗至上的零售行業來說無疑是一種重創，直接結果就是西爾斯的口碑越來越差。
與此同時，蘭伯特還大膽地將整個西爾斯拆分為30個相互獨立的經營項目部，各項目部不僅要求自負盈虧，還必須相互競爭以博得CEO的關注和資金傾斜。這就導致西爾斯30個項目部門各自為政，相互之間沒有溝通與協作，甚至還會相互攻擊。可以說，蘭伯特是在用“產品投資組合”的思維來指導協作與體驗至上的零售行業，從一開始就錯了，西爾斯的衰落，他自然要負一些責任。
墜入“創新陷阱”輸給了時代
當然，百年老店轟然倒塌的鍋，讓愛德華·蘭伯特一個人來背，未免有失公允。西爾斯之所以會走向消亡，更深層次的原因還是在於墨守成規與創新乏力。
我們不妨先講一個故事：
有這樣一家企業，在長達100多年的時間裡，一直擔任著“歷史見證者與記錄者”的重要角色，從二戰風雲到阿波羅號登月，再到肯尼迪遇刺，無不參與其中。
在鼎盛時期，這家企業的拳頭產品牢牢佔據著美國本土市場九成左右的份額，在全球擁有十幾萬員工，業務遍佈150多個國家和地區。然而，縱然是長期身為行業翹楚，也難逃衰亡的命運。在外部環境快速變化時，曾經的老大哥未能把握住時代的機遇，最終以申請破產結束了橫跨三個世紀的基業。
相信你已經猜出來了，這家企業就是柯達公司。其興衰已經被業內視為“未能抓住科技轉型的機遇，斷送自身前途”的經典案例。
放眼全球，不光是柯達一家，向來以科技創新與工匠精神聞名於世的日本製造業龍頭，如神鋼、三菱、高田、東芝、松下等，近些年也頻頻曝出數據造假、經營不善的新聞。
究其原因，大企業在發展過程中經常會不經意間墜入“創新陷阱”——相比於更具顛覆性的創新模式，大企業往往更願意沿著自身原有的技術與業務專長前行，進而形成固有的發展路徑，但也會因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時，一旦新的技術或者業務模式成為市場主導時，大企業就不得不面臨被市場淘汰的危機。
對此，美國商學院教授克萊頓•克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經成績傲人的公司只會尋求產品的“精益求精”，其發展來的新技術不過是“延續性技術”，真正能帶來新變革的“破壞性技術”卻被忽視，從而將發展機會拱手讓人。
不難發現，西爾斯的倒閉，也是因為沒有避過“創新陷阱”。
當西爾斯的百貨零售模式如日中天的時候，沃爾瑪憑藉著一整套超市的業務模式異軍突起，並大有在線下與西爾斯競爭之勢。值得注意的是，在沃爾瑪著力打造高效低成本的供應鏈體系並在各地迅速擴張之際，西爾斯卻因為長期積累的成功而不願採取革新措施，仍舊依賴自己呆板老化的供應鏈體系。設備的陳舊與技術的落後嚴重拖累了西爾斯的經營業績，其供應鏈成本佔銷售總額的比重高達8%，而在沃爾瑪，供應鏈成本佔銷售總額的比重連3%都不到。
漸漸地，西爾斯的線下優勢風光不再，而以沃爾瑪為代表的一批低價零售商在不經意間搶佔了中產市場。據《美國大西洋月刊》報道，20世紀80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪的5倍，但進入90年代，它的收入就只有沃爾瑪的一半了。
而後，隨著互聯網的興起與普及，線上電商集體崛起，零售的戰場也從線下轉移到了線上。可西爾斯卻偏偏逆流而上，仍墨守成規地將業務重點放在線下。在精簡成本的主旋律下，西爾斯不但沒有投入大量資金來升級門店與推動科技發展，反而還通過不斷減少SKU庫存甚至關店來省錢。在體驗至上的零售業，這可以說是自廢武功，據公開報道顯示，西爾斯門店經常會出現天花板漏雨、地板塌陷、店員數量嚴重不足等狀況。如此一來，西爾斯不僅線上沒能分一杯羹，就連線下也備受詬病，走向衰落也就在情理之中了。
令人唏噓的是，在宣佈破產之後的演講中，愛德華·蘭伯特聲稱自己不是沒有預見到電商是零售業的未來，但苦於連年虧損以及對巨大養老金支付的承諾，西爾斯早已沒有足夠的資金來支持其業務的轉型。
正所謂：含辛茹苦數十年，一眼望去換青天。
我們能獲得那些啟示？
西爾斯的教訓，無疑是具有深刻啟迪意義的，尤其是對以傳統百貨公司為代表的線下零售來說，就如同警鐘的敲響。
當前，我國的“消費者主權”時代已經到來。在此背景下，傳統零售引以為豪的“品類齊全”、“薄利多銷”與“物美價廉”早已無法滿足國人對於消費的追求，如何全方位滿足消費者的購物體驗是所有零售企業需要面對的新課題。
與此同時，在新零售浪潮席捲神州大地之時，線上與線下的融合已是大勢所趨，行業的進一步發展，既需要線上的大數據積累，也需要門店的真切體驗。而人工智能、VR、雲計算等新興技術的日趨成熟與不斷滲透，更是吸引了不少零售巨頭們競相佈局。倘若傳統零售公司仍然固守自己的“一畝三分地”而不去想方設法實現業務的轉型升級，不妨看看西爾斯，還有那些在“創新陷阱”中苦苦掙扎的甲乙丙丁。
那麼，傳統零售應該如何轉型呢？筆者建議從以下兩方面著重考慮：
從企業外部來說，務必要跳出自身的固有路徑，與時代接軌。即抓住新零售的時代機遇，線上與線下同步發展，雙管齊下。同時，要時刻謹記“消費體驗至上”的行業宗旨，將門店打造成業務更加多元化的綜合購物中心，除了零售之外，還應嫁接旅遊、休閒、娛樂、餐飲等多種商業功能，並配以極具創意的文化藝術裝飾的點綴，從而在全方位滿足消費者需求的情況下，實現營收的不斷增長。此外，還應在零售業態中引入高科技的智慧元素，帶給顧客更加炫酷的試聽享受。以上種種已經有了成功的實踐案例，例如王府井百貨的轉型、蘇寧易購的機器人導購與刷臉支付等。
從企業自身來說，在經營過程中，需要通過業務的升級來降低成本，並在提升消費者購物體驗的各個方面不吝投入，而非只盯著公司財務狀況與盲目縮減開支。具體可以從打造高效智慧供應鏈入手，充分發揮人工智能、雲計算等新興技術的優勢併為自身賦能，推動原材料供應商、外協加工和組裝、生產製造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等各個環節的協同運行，進而做到提質增效，降低流通成本。同時，還應有效利用基於大數據積累的消費者畫像，儘可能為消費者提供精準營銷與個性化服務。
來源：蘇寧財富資訊；作者：蘇寧金融研究院研究員 付一夫
