作者 | 太白
出品 | 子彈財經
在寫這篇稿件的時候，新冠病毒的全球確診病例已經超過300萬例，死亡病例逾20萬例。
後疫情時代，經濟預測是一件異常困難且絕不可依賴“專家觀點”的事情，許多走勢或許多年後才能看清——我們正在進入以高易變、複雜性、模糊性為特點的“烏卡時代”。
當然，所有的經濟努力都是以追求最大的確定性為原則。從這個角度來分析，疫情的常態化、長期化已經反而成為相對確定的因素，不確定的則是哪些行業能夠轉危為機。從這個角度來看，互聯網租車，將是極少數危與機並存，但機遇明顯大於危險，很可能受到正向刺激的行業。
因此，這個以往不溫不火、競爭格局相對固化的行業，正在掀起新的風浪。
一、租車行業的三大變量
毫無疑問，租車行業將是後疫情時代，較少受到負面影響，且有望得到長期正向刺激的一個難得的領域，這意味著尋找機會者將紛至沓來。
但這並不意味著，馬上投入這個行業即可能夠收穫回報。相反，只有深入瞭解租車行業正受到的三個變量的影響及之間的相互關係，才能更好的看懂這個領域。
第一個宏觀變化，主要是疫情和疫情防控的長期化，將使得自駕出行成為一個安全度更高、為更多人所渴求的出行方式。換言之，在目前大部分出行方式都受到不同程度的衝擊時，租車出行反而會迎來一波需求提振。
這個變量的前提是國際疫情很難在短期內結束，中國將長期面臨倒灌風險，民眾的安全意識普遍較強。
稍稍回憶一下，疫情開始後不久，就有很高層次的防疫專家提出，僅就安全性而言，自駕出行優於公共交通工具出行。這並不是個人專家的獨立觀點，而是一種共識。
由此可見，我們的社會正在用自駕出行分流公共交通的壓力，從而降低交叉感染的風險。
當前，所有的行業都面臨危機中的拐點。然而，對於危中取機這件事，「子彈財經」的一貫觀點是——在危機中尋找機遇，大多數情況下是偽命題——比如遠程辦公、遠程教育和在線娛樂等，這些很多都是為了解決短期內出不了門的問題，也就是僅僅為了滿足特定時期的需要而出現的所謂機會，危機一結束，風口也就消失，比如，你真的會永遠不去電影院嗎？還可以參照的例子有口罩、呼吸機。
但出行則大不同，疫情遠未結束，一場全球性的倒灌似乎不可避免，而我們可能不得不繼續承受疫情帶來的各種短期和長期的後果。這就導致這一波機遇期至少不是一個短期窗口，而是一箇中期窗口，這個窗口期足以讓行業發生很多改變。
第二個變量，是租車行業發展還有很高的天花板，集中度並不夠高。
這就導致外部的巨頭隨時可能想要敲門進來，而疫情把這種可能性變成了必然性。為什麼是必然呢？回顧第一個變量即可明白，因為這是一個將迎來增長的領域，而現在這樣的領域目前並不多。
第三個變量，純屬偶然事件，也即租車行業的老大神州系，股權所有權出現變化，雖然大概率神州的本身業務運營不會受到衝擊，但至少在一個短時期出現業務波動是可能的。所以必須指出，這也是一個行業發展的客觀大變量。
而「子彈財經」的核心觀點是——即使不出現偶然事件，租車這個行業的發展長期比較固化，缺少足夠的外部刺激，從而使得行業需要流量、場景、品牌及數據平臺多方面的提升，而如果外來破局者能夠帶來這些變量所需的要素，行業格局之變並非不可能。
二、傳統租車的四層困難
任何的外部刺激，都不如行業內生的自我刷新的需求更為強烈，在「子彈財經」看來，租車行業有幾大難題，一直都在追求更優解。
我們分四個層次來通透的看看整個行業：
首先，對於建立了自營車隊的租車企業來說，優勢是在運力調配和車源供應上有較高的自主性，效率比較高，服務標準也基本建立了。 但缺點是，對流量依賴嚴重，更重要的是這個行業的特徵決定了自有車隊模式的企業模式太重、太線下，因此再度跨越式發展，需要更多的資本來提振。
但這個提振需要的資金量級太高，而行業本身的市盈率和融資想象空間又不足。這就使得其只能靠自身積累滾動發展，以車隊規模來說，在國內單一最大車隊也不過十餘萬輛，與國際巨頭的一家公司擁有50多萬輛車隊的規模還差得很遠。
其次，這個行業裡也有共享模式的新生代企業。但這樣的企業的問題是，其模式是理論上的最優解，但其實踐並不是行業的最佳實踐。
比如，中國的私家車的沉睡時間大概在90%，也即一輛車只有10%的時間在使用，那麼通過共享的方式租出去豈不是最好？恰恰並不那麼容易，受制於國人對車輛物權的理解、對共享經濟的參與積極性所限，這種模式最大的問題恰好是對私家車的喚醒度比較低，車源供給始終沒有很好的解決，使得其總體供給量偏低，不能獨撐大局，只能成為行業的有益補充。
當然，我們也必須看到，隨著國人消費觀念的成熟，共享經濟模式反覆的市場教育，5G+萬物互聯的技術進步，都使得我們可以更安全、更放心的共享自己的汽車資源，所以從中長期看，共享模式必然佔有一片天地，但目前它需要更多的資源來哺育。
其三，中國人對於租車的消費習慣，以及租車企業的服務能力，使得租車是一個低頻次、低留存的行業，有付費習慣的核心群體擴大速度較慢。這就需要行業創造更好的消費場景和消費紅利，來啟發教育用戶，而疫情及後疫情時代爆發的自駕、自駕遊需求，當是一個良機。
最後也不得不提及的是，由於一些其它新出行方式的普及，如滴滴出行、跨城順風車等，也對中短途出行的市場發起了攻勢，搶佔了一部分屬於租車行業的市場份額。這個問題的解決，只有靠租車行業進行自身變革來實現。比如，目前租車行業的最低起租時間一般為半天，但如果隨著技術服務水準的提升，可以提供更精準、時間單位更靈活的用車方式，則也可以在一定程度上抵消相應的衝擊。
三、新流量強勢入局
前不久，攜程租車被傳出和神州繫有接觸，但隨即被雙方官方否認，不過，攜程也並沒有否定其租車業務本身正在醞釀變化這件事，攜程執行副總裁開始接手兼任租車CEO也是既成事實，這樣一個重量級人物去帶領以前在攜程內部優先級相對較低的租車業務，意味已經不言而喻。
其實，從攜程和梁建章最近的活動來看，攜程目前全面“向內轉”的趨勢已經不可避免。由於全球超過200個國家出現疫情，今年的出境遊業務基本可以視為歸零。值得慶幸的是，由於國內疫情控制得力，新冠在國內已經被確認為“基本阻斷”。
而最近即將到來的五一小長假，人們躍躍欲試的出遊慾望已經非常明確。因此，可以想象的是，飽受疫情的心理折磨之後，大量出境遊的客戶不會放棄出遊計劃，但目標將轉向境內遊。
一個更直接的依據是，近日，攜程租車發佈《國內租車自駕遊復興報告》，顯示租車遊因為自由、舒適、乾淨及私密，再加上大力度促銷活動，成為疫情穩定以來恢復情況最好的旅遊業務之一。攜程租車預訂單已達去年同期的70%，預計五一五天假期將出現租車旅遊高峰。
在這種背景下，如何最大化國內流量的利用效率，重整一些以前優先級相對不高的業務，緊扣很可能爆發的自駕遊行情和商務出行租車需求，是攜程重整租車業務的背後邏輯。
對於一個依賴流量的行業，攜程這樣的超級玩家入局，將對行業格局帶來重要的變化。中國互聯網的平臺大概有三個層次，第一個是月活10億的頂級平臺，目前只有BAT；第二個是1億-5億的超級平臺，攜程恰是其中佼佼者；第三個是億級以下的細分品類平臺。
攜程的業務特點，是對流量價值的深度挖掘和善於對各種需求進行耦合，所以很多人在使用攜程App的時候都會發現，在瀏覽或購買各種出行產品，如機票、火車、汽車和酒店的時候，都會嵌入租車、自駕等產品，這種場景延續非常自然，對用戶有很強的引導作用。
當然，也並不代表攜程就會無往不利。作為OTA老大，攜程租車目前已覆蓋國內700多個城市，超過50000家門店及服務點，超過20萬臺在線租賃車輛資源，但在租車行業裡，攜程的品牌認知度並不高，為什麼呢？很可能是租車以前並非主流業務，重線下的模式也和攜程的主流業務模式不盡相同。
但在當前的形勢下，有需求且能和主要場景相匹配，就是好業務。
攜程會怎麼入局，其實是一個很有趣的話題。「子彈財經」認為攜程租車大概率是通過整合平臺模式，即業務重點是建立消費場景和生態導流，與全行業進行不排他式的合作，同時提供一個標準化、規模化的服務平臺，但主要實際業務承接由合作方完成。
「子彈財經」看好攜程入局有幾個重點理由：
1.互聯網業務中，有原生流量者就是生態鏈上游，就有話語權。
而攜程不僅是一個月活4億以上的超級平臺，而且原生流量基本都有出行需求，屬於高價值且精準的流量；從產品的角度，以前的租車業務就已經和攜程的各種出遊場景進行很好的打通嵌入，租車頻道、自駕遊專區都很成熟。隨著重點切入租車市場，攜程必然想方設法策劃更多的引流方案和運營支持，幫助賦能合作伙伴提升，這也符合流量從高頻向中高頻一路走的互聯網漏斗原則，給夥伴企業獲取流量+品牌露出，創造新的機會。
所謂的雙贏，一定是先予後取，而攜程的業務特點符合這一特徵。
2.租車行業的效率提升，更多的有賴於數字化2.0轉型所帶來的資源的數據化、智能化和可在線配置化，而這是攜程的看家好戲。
作為一個多需求、多產品的耦合平臺，千人千面、大數據優化沉澱，給出旅行最優解，都公認是攜程的拿手好戲。相反傳統的租車行業在這方面能力明顯不及攜程這種綜合平臺，所以，可以想見的是，攜程把這種能力賦予租車行業，會帶來資源的優化利用和運營能力的持續優化。假如某企業此前一輛車一週被租用3次，但由於攜程流量和資源，可能變成6次，不增加車隊而服務能力提升一倍，這就是大數據平臺的力量。
必須提到的是，攜程並非租車行業的門裡出身，如果出面整合行業資源，除了精誠合作外，更需要提升自身乃至行業的租車規範，從市場用戶端出發，制定標準化、高水準的服務，讓租車體驗全流程省心省力，如極速取還車、免押保障和免費取消等服務。總之，只有把服務水平做到更好，才有可能吃到行業紅利。
當然，無論攜程租車以什麼樣的方式入局，這個行業的改變已經開始，且不可逆轉。但這是一件好事，因為這個行業還有更大的想象空間。中國有4億多司機卻僅有2億多私家車，這麼大的增量空間，怎麼能不引各路英雄一試身手？
*文中題圖及其他配圖來自：攝圖網，基於VRF協議。
