融入阿里“新零售”基因的兩年時間裡，高鑫零售的各項指標已經回正。過去兩個月的時間裡，和大部分零售企業一樣，在疫情的“黑天鵝”之下，高鑫零售亦受到了一定的影響。
但近半個月來，國內市場逐漸恢復正常，高鑫零售也慢慢地迴歸到正軌之中。
從近半個月的股價來看，高鑫零售總體呈上升態勢，近幾日一直維持在11.50港元左右。而在2019年1月份，高鑫零售的股價還在7.7港元左右，一年多的時間下來，漲幅接近50%。
在阿里的1000天裡，高鑫零售無疑找到了自己的增長曲線。
大潤發的新零售之路
在“新零售”的場景裡，極其重要的一點就是重構“人、貨、場”之間的定位。
對於阿里巴巴來說，高鑫零售旗下的大潤發，是部署新零售的重要一員。它的戰略價值在於，承接阿里巴巴的生態能力，探索一條適用於商超行業的新零售道路。
早在 2018 年，阿里就啟動了對大潤發的數字化改造，但是當數字化改造完成之後，消費場景還需要重新回到線下。因此，這對於廣大消費者來說，所需要已經不是原來那個傳統的線下實體店消費場景，而是更適應於時代的新零售場景。
不可否認，如今主流消費群體的年齡結構已經由80、90甚至00後組成。對這一年齡結構的消費者群體來說，重回線下商超，單純的目的已經不再是購買生活必需品這麼簡單——如果是這個目的，線上購物或者1小時達就能滿足。
對其而言，去線下享受生活也重要的目的之一。因此，能否讓消費者尤其是80、90、00後的消費者享受到線下場景，除了數字化帶來的便利程度之外，商超本身的裝修和設計風格是否符合年輕人的調性亦是關鍵因素。
曾經商超們為了“簡單粗暴”地追求坪效，通常會密集地放置貨架以及貨品會給消費者造成擁擠的感覺。這樣的裝修設計，從表面上看，似乎把坪效拉到了最高，但實際上卻給消費者帶來了極其負面的購物體驗，縮短了在店的購物時間。尤其是，主流消費群體轉變為80、90、00後之後，這種模式的弊端也被更加放大地顯現出來。
因此，傳承阿里新零售基因的大潤發在2019年開始嘗試內部改造，目前已改造了10餘家門店且業績增效顯著，其中改造後門店的生鮮品類還超過了兩位數的增長。在大潤發未來的規劃裡，每年還將陸續改造超過50家門店，加快腳步，全面步入新零售。
有媒體也實地探訪了多家上海的大潤發門店，就以楊浦門店為例，據悉，該門店早在1999年就開始營業，由於開店較早，起初的格局也比較緊湊。但在2019年，大潤發針對楊浦店進行了內部整體升級改造，使消費者耳目一新。
就外觀而言，楊浦店與其它門店並無二異，基本保留了十多年前的外觀及標識，不同的只是由於疫情原因導致門庭略顯冷清。但當步入超市內部，讓消費者感受到的卻完全是另一番場景。內部佈局整體大氣簡約，在貨架貨品之間留出了足夠的空間，給人一種置身精品超市而非傳統賣場的感覺。
除了裝修和貨架與以往不同，更大的區別在於整體燈光將各個區域劃分的非常清晰，同時還增加了賣場的空間縱深感，營造出一種更加舒適、悠閒的購物環境。在這樣的燈光映襯下，商品本身反而更加凸顯，尤其是生鮮蔬果區域，貨品色澤顯得更加鮮豔，能夠激起消費者的購買慾望。
另外，為了豐富不同消費群體的需求，內部還增設了蘇寧家電區，淘寶心選區和天貓產品區，將線上熱賣的產品也呈現在整個線下場景之中，真正做到了線上線下的產品打通。
賣場貨架上方的導軌，據瞭解是來自盒馬的懸掛鏈技術，這不僅讓商超節約了人力成本，更讓超市內的整個服務體系更為簡潔和流暢。不僅如此，全國470多家大潤發門店（含部分歐尚）已經接入了淘鮮達的服務。這也為大潤發帶來了可觀的業務增量。同屬阿里新零售佈局，大潤發和淘鮮達已經組成了有機的整體。
在收銀區大潤發也已引入無人結算，通過POS機的優化改造，既給消費者帶來了科技感與便利感，又節約了人工收銀成本，未來還能在此基礎上做更多的會員管理和精準營銷，可謂一舉多得。
據悉，大潤發之後的門店改造計劃都會貫穿這套邏輯與設計思維。作為阿里新零售的重要組成部門，大潤發已經開始發力。
如果真要說現在的大潤發有哪裡不合適，那或許就是作為幾十年老品牌的商超，諸多門店的外觀已有些許老舊，也與店內改造後的新零售模式有些不匹配。對沒進去過的消費者而言，還真不知道陳舊的外觀之內早已是“新零售”場景的先鋒場了。或許外觀的美化也應該被提上日程，這樣才能內外兼修，真正做到全方位的新零售升級。
整裝待發，錨在遠方
改造成功之下，帶來的直接反饋是財報的上漲。
不同於2018年的營收、淨利潤雙雙下滑的業績，高鑫零售在發佈不久的2019年年報中，交出了營收、淨利潤都上漲的成績單。
高鑫零售2019年年報顯示，截至2019年12月31日，集團總銷售營收為1018.68億元，較2018年的1013.15億元增加5.53億元，增幅為0.5%。其中，來自銷售貨品的收入為912.79億元，同比下滑4.5%；租金收入所得收入為40.78億元，同比增長7.1%。此外，集團經營溢利48.90億元，同比增幅為4.1%；權益股東應占溢利28.34億元，同比增幅為14.4%。
和阿里牽手兩年多的時間裡，高鑫的“新零售”佈局也更加的清晰。
與此同時，在B2C業務上，作為高鑫旗下超市的“生鮮一小時達”流量入口，除了有來自於“大潤發優鮮”、“歐尚到家”App之外，還接入了淘鮮達、餓了麼以及天貓超市等平臺。這也讓大潤發單店服務面積從原來的半徑2公里，增加到了半徑5公里。
截止2019年底，高鑫零售“生鮮1小時達”的用戶數量已經超過3300萬，活躍用戶超過了1000萬，全年日均訂單量640單，客單價為64元。以2019年雙十一為例，訂單總數比2018年翻了一番，配送準點率幾乎達到了100%。到家業務摸索成功的意義，也在這次疫情當中顯現出來。
但這背後，是全國486家高鑫零售門店的佈局成功，在完整的供應鏈之下，讓高鑫的“店倉合一”模式最大化地得到了高效運轉。同樣，藉助於實體店的網狀和供應鏈優勢，高鑫的B2B業務在2019年的增幅幾乎達到了50%。
在今年的預測中，這塊業務的營收規模會進一步擴大。現階段，高鑫零售B2B業務已經擁有超過53萬的用戶規模，主要以零售批發及企事業單位為主。其中，活躍用戶比例接近50%，約為24萬，客單價超過了1000元。
在今年的5月之前，高鑫也將在全部上線“貓超共享庫存”方案。在這個方案下，門店可以服務半徑在5-20公里內的消費者。其中，5公里內的用戶可以享受1小時達的到家服務，而5-20公里半徑內的用戶，在半日內亦能享受優質的商品和新鮮的食材。
在各個業務模塊都已經清晰成型之下，高鑫零售已經整裝待發，需要把目光放在更遠的未來。3/聚焦未來，引領時代
在2019年，整個高鑫零售的體系已經完成了大潤發及歐尚的總部、供應鏈、商品結構及物流中心的整合。在歐尚門店的經營管理部分，完成了門店IT系統的切換、商品陳列調整及組織結構調整。
因此，1年下來，歐尚總部的費用支出大幅下降，同時，門店的毛利逐漸上升。在高鑫未來的規劃裡，高鑫的重點工作之一仍然是整合全國近500家門店，降低門店的可控成本，提升單店的業績和毛利。
對牽手阿里1000天的高鑫來說，市場和數據早已接受和印證了高鑫的成長屬性。
現在的高鑫，已經在阿里的土壤裡生長了近1000天，從現在的結果來看，高鑫是完全能夠適應“新零售”這塊土壤的。和盒馬一樣，大潤發已經是阿里“新零售”試驗田裡不可或缺的一個模塊。在未來走向“新零售”的趨勢下，高鑫實際上並沒有“輸給時代”。相反，用兩年的時間，高鑫卻成了零售行業改革派的先鋒者與排頭兵。
