有一個特別有意思的現象，一個不會打牌的人往往都會抓到一手好牌，可是到最後卻打的稀巴爛。於是我們常常慨嘆：一手好牌被打爛了。
突然想起這個“好牌打爛”的現象，是因為最近和身邊的朋友聊起餐飲倒閉的話題時，通常都會用“好牌打爛”做結尾。可能也是巧合，最近走訪的店面基本上都是這樣的局面。為什麼會出現這樣的局面的？改革開放40多年，餐飲企業經歷40多年的發展，為什麼每年都有餐飲企業因為這樣的原因而清算破產關門大吉呢？為什麼40年的餐飲成長經歷，餐飲職業經理人們卻沒有吸取教訓而偏偏重蹈覆轍呢？這次疫情恰好給了副餐謀長充足的時間，前前後後把這十幾年的從業經歷及同行經驗心得重新回爐了一下，總結了幾點參考意見，在此藉助這個平臺給大家交流一下心得。
我們重新回過頭來看下打牌這件事兒，打過牌的朋友都知道，打牌其實也是一件統籌規劃管理的事情。“好牌打爛”大多數是在統籌規劃方面出了差錯，結果可想而知的。
好的結果一定是“謀劃”出來的，運氣這事兒也是先有謀劃在前的，否則運氣來了你也接不住。先說幾個副餐謀長的親身案例，方便找到共同點。
案例一：店長是最小的“官”
2009年12月15日，當時的餐飲公司派駐我到山西交城店接任店長一職。那幾年的公司發展不錯，行情也好，許多開店的老闆都賺到了錢。交城店面2009年3月31日開業，因為業績一直不理想，加盟店老闆很著急，幾次催促公司總部換人。店面確實離公司總部也遠，呂梁地區環境也不太好，條件不好的地方也沒有人願意去。像我這樣朝中無人又面臨賣房壓力的農村小夥是最好人選，反正沒得選擇，只能硬上。當時的業績確實不怎麼好，查看了下報表日流水過萬的都很少，平均都在5000上下徘徊吧。12月的大雪天了，副餐謀長也是驚出了一身汗。
當時的情況時，我只身一人，形單影隻又人生地不熟，加上加盟店老闆著急，天天晚上開會，現在想起來那境況晚上都睡不著覺。不過後來在全體人員的共同努力下2010年全年淨利潤在100多萬（27張臺的火鍋店也很不錯了）。
其實餐飲的操作都是那些常規路數，萬變不離其宗。只是當時發現了一個特別有意思的現象。第一次開會的時候，我看到列席會議的表單上一次有：董事長、總經理、常務副總經理、財務經理、採購經理、最後才是當年的副餐謀長那個小小的店長。恰恰這個“官職”最小的店長是才是店面真正意義上的管理人，但實際上的這種組織架構店長成了最底層的錯誤指令的執行者。幸運的是老闆通情達理，採納了副餐謀長的建議。會議上副餐謀長曾旗幟鮮明的提出，這個店面副餐謀長才是實際的日常工作管理者。老闆們都是為實際管理者提供服務和後勤保障的，身邊需要用到的只有兩個人:一個負責外聯協調，有什麼事兒可以立刻去搞定，一個手中有錢，需要用錢的時候付錢就可以了，其他的都不用操心，非專業人士操心也沒有用。最後還是挺感激加盟店老闆的，給予了充分的信任和支持，才有了最後的大好結局。
案例二：老闆的眼裡都是店長的錯
2012年2月13日，受當時公司委派到焦作武陟一家店面擔任店長。彼時副餐謀長已經在餐飲公司工作了4年時間，升職加薪都無望已經萌生退意。後來這家店也是副餐謀長在公司效力的最後一家店面。
派駐之前已經有所耳聞，武陟店面開業不到一年半的時間，已經更換了7任店長，其中包含公司兩位區域經理。單聽這些店長和區域經理的名號就知道這店動靜挺大，那些個店長和區域經理在公司都是響噹噹的人物，他們都沒有搞定，副餐謀長的內心也是異常忐忑的。是福不是禍，是禍躲不過，最為關鍵的是武陟店老闆到公司點名讓副餐謀長去，否則就不跟公司合作了。當時主意一定，成敗就此一家，咱和公司就此別過了。
2月13日上任，去之前跟老闆聯繫了一下大概幾點到，老闆王總答應的也爽快。及至到店，老闆王總的電話無法接通。原本的想法是一到店面，互相一溝通，瞭解下情況熟悉下環境，就可以展開工作，沒成想出了這一出。心中就有些不祥的的預感，這店不是整不好，想整好太難了。後來發生的事情，正如當初的判斷一樣。（過程此處不做過多展開）
正面交鋒的時刻或者說真正的問題，在正式整治店面的第一天才暴露出來。4月1日調整措施出臺，會議宣佈完畢就各司其職了。果真按此執行，不出意外三個月就見成效了。結果當天就給了個大大的意外，會議完畢後原本應該出現在各自區域的負責人不見了，店裡轉了一圈都沒有，廚師長、經理、主管、領班憑空消失了。人生給予副餐謀長的恩惠真是太多了，管理層集體不見的事兒也沒有想太多，過來許久恰好碰見一個領班，就順便問了一下。然後領班就把他們到宿舍私下開小會，然後集體給老闆打電話的事兒就講了一通，把老闆的原話“給他三個月時間折騰，搞好了就幹，搞不好就滾蛋”也學了一遍。大家可以腦補一下副餐謀長當時的心情。
兵貴神速，必須要把不正之風扼殺在搖籃之中，這樣對誰都好。果斷掏出手機給老闆們打個電話（三個合夥人），限時上午11：:30之前趕到106包房商討大事兒，必須到，否則發生的一些不可預料的事情跟個人和公司總部沒有任何關係。三個人一會兒就到了，副餐謀長早已坐在包房裡叼著煙喝著茶，只等著訓話了。
其實憋在心中很久的肺腑之言：三位老闆，請你們這個時候過來確實有件重要的事兒，今天大家坐在一起，我代表自己也代表公司咱們把這事兒好好商討一下，不弄明白多大能力都拯救不了這個店。你們哪位那老闆主事兒是你們的事兒，我只對一人負責，這是我一貫的作風，也只有這樣效率才高，這是第一。第二，你們店從開業帶今天加上我已經更換了7任店長，其中兩位公司的區域經理。公司的區域經理都是關著十幾家店面的人，加上5位店長，他們哪一位的能力都在我之上，我們公司的高管哪一個應聘入職不是關五關斬六將，公司對高管的選拔標準非常嚴格，只要能進我們公司的高管都是具有一定綜合素養和技術專長的人才，他們都是經驗豐富有著多年實戰管理經驗的管理者，他們都曾成功管理過不止一家店面。為什麼到你們這兒就不行了？你們這兒地邪？一個人兩個人不行我們理解，可能水土不服；三個四個不行也勉強可以理解，性格不匹配磨合不到一起；那六七個都不行我就不相信了，他們就沒有一個行的？在其他店面都好好的，就在你這裡不行，甚至在你這裡不行的派到其他店面一樣乾的很好，業績還能做到前十名。到底是誰的問題，你們沒有問題嗎？你們三位老闆沒有自己反思反思那些個店長和區域經理都不願意在你這裡幹？第三，你們自己的問題解決了，就你們這店公司給指派個資深經理就搞定了，人多了資源浪費還多增加你們的費用，完全沒有必要。一會兒你們仨商量下，店長和經理留一個，今天晚上下班之前給我答覆，然後你們給公司打電話講一下你們的要求。
最後經理被送走，當年淨利潤80多萬。再後來跟王總成了很好的朋友，現在還一直保持聯繫。
案例三：老闆關係 是最致命的關係
兩年前，到來一家餐飲公司。說是公司其實也算不上，三家獨立的店面，剛開始的時候生意都非常不錯，盈利頗豐。最近幾年外部環境不斷變化，三家店面生意逐漸下滑，於是準備引進外部職業經理人。副餐謀長就機緣巧合的進入這家公司。
先談一下當時進入的全過程。大概6月份和股東之一B總在其中一家分店見面，兩週後第二次見面的地點在總店，股東B和股東A，此時得知A為大BOSS,簡單寒暄下了解下情況，副餐謀長也問些問題，最終決定他們需要商量，說是還有一位股東，需要要碰一下頭。這樣時間就走到了7月份，記得是7月11日B股東通知7月26日在第一次見面地方見面。時間如期而至，股東A、B、C都盡數到齊，股東C負責三家店面管理，大家互相一介紹就確定第二天入職。後來才知道，決策權在A和B,實際管理權在C。這種常規的操作手法是以點帶面，先找一個點突破，進而全面瞭解情況。我所在店面一直出入虧損狀態，在9月份迎來轉機。這是好現象，然而事情突然在10月份發生了大轉折，就在生意大幅度好轉的時刻，股東隨意調動人員，加上老闆跟物業又發生了衝突，每每上客高峰的時候就拉閘停電，最後就沒有最後了。直到我轉戰總店的時候才知曉這些矛盾已經由來已久，已成宿怨，不可調和。
調往總店的原由也比較簡單，總店的負責人因為跟老闆的舅舅吵架憤而辭職不幹了。因為之前跟股東C 深入溝通過一次，不能隨便參與我日常管理，但是從大局出發，總店也總需要有人負責，經過協調就臨時把經理借調過去，不到三天借調的經理就被老闆的舅舅罵回來了。後來只好我去，再後來一溝通乾脆我就常駐了。
副餐謀長經驗豐富，三下五除二解決戰鬥，各自相安無事。該發生的事情，早晚都得發生。老闆親屬的錯誤一般情況下，總會被放大，進而殃及老闆，最終影響大局。員工的覺悟以及考慮問題的從面永遠都是先從自我開始，很少有能達到高層管理者的層面。就連許多餐企的小股東也很難有從大局出發，從而通盤謀劃全局的見地。
於是乎，跟老闆幾個回合的溝通，副餐謀長是實在無心戀戰，免費贈送一個月，算是兩不相欠了。當然跟老闆的關係還保留著，畢竟都是因為工作問題，而且又僅僅是工作上的見解不同而已，算是殊途同歸。
三個案例，也是三段比較有代表性的經歷。不知大家發現沒有，三段案例都有著相同的特點。
第一：家族式管理，總是特別為人詬病，成了老闆們最永遠的痛。難為了職業經理人，搞僵了親戚關係，最後弄垮了企業。
第二:不懂卻又僅僅為了刷個存在感，瞎指揮，犯了外行指揮內行的常識性錯誤。如一行三年瞭解，五年看到門道，十年才有精通之說。
第三：給權不放權，最身處最前線的指戰員左右為難。管理需要一切從實際出發，華為任正非曾說：一定要讓聽見炮火的人來呼喚炮火。
其實這些都是些常識性的問題，歷史上同樣的事情已經上演過無數次。然而人們總會讓歷史重演。正如黑格爾所說人類從歷史中學到的唯一的教訓，就是沒有從歷史中吸取到任何教訓。
所以許多餐企直到關門倒閉，老闆們都會把原因歸結為外部因素。
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作者簡介：何侉
八十年代出生於豫南小村
千禧年求學於省城，主攻旅遊與酒店管理
從業十幾載，定居於鄭
工作之餘，好文
讀讀寫寫，只為喜歡
